中国在经过二十多年的对外开放后，已经在各个领域创立了一批较有影响的品牌，向国际市场进军已经成为势在必行的下一步，华人品牌如何行销世界已是摆在眼前的问题。4月22日，海峡两岸IT界三大巨头——宏董事长施振荣、联想集团控股总裁柳传志和TCL集团总裁李东生——会聚京师，就华人自创品牌如何行销世界展开对话。

　　主持人：在新的经济形势下，可能每一个人都对品牌有着不同的理解。施先生恐怕是 在座所有的人当中，走品牌的道路相对比较长的。希望施先生首先给我们分享一下您的一些收获。

　　施振荣：我刚创业的时候，在台湾大家都在讨论，除了制造，未来台湾应该朝哪一个方向发展，所有专家和学者都表示要研究发展，还做到国际的行销。国际的行销当然就包含创造品牌这一方面。

　　开始时，我们是从小的国家，比如说从北欧、东南亚和南美发展，建立了基础。但是，当我们进入拥有世界最强的电脑公司的美国市场，虽然我们的业务不断地成长，但收益不高。

　　我们重新检讨，如何利用现有的全球知名度在一些地区持续发展。同时，我们希望能够寻求一些有创意的产品或者服务。比如说，个人电脑发展到今天，可以说没有什么创新的机会，因为它的主要技术是受制于英特尔和微软。在这种情形之下，销售渠道和服务渠道变成最重要的，因此产品行销要当地化。

　　行销是当地化的竞争，本土的公司一定占较大的便宜。一个外国公司进入一个市场，它也要变成像本土公司一样长期地耕耘和投入。这是我25年来获得的初步的经验。

　　主持人：刚才施先生的经验里面，有很重要的两点，一是他认为现在PC已经没有什么创新机会了，现在的电脑厂商会更多地转向纯粹的行销商。因而，本土化是一个不可避免的问题。两位也在做电脑的老总不知是怎么看的。

　　柳传志：在这个问题上，我们的体会可能跟施先生不完全一致。

　　品牌是极其重要的，联想一开始就朝着一家品牌公司做。我们有一个非常高的目标，希望在2010年前后能成为一个国际品牌公司。当前我们先按兵不动。

　　在1997年前后，联想在本土品牌优势逐渐形成后，我曾经带领联想的高层到台湾去访问，之后决定，将那时候已经撒出去准备做国际化的兵马全收回来。

　　因为当时在台湾接触了很多台湾的IT厂商。这些厂商都有非常强的规模制造能力和研发能力。但是，他们绝大多数走的是OEM的道路，其中很重要的原因就是台湾的本土市场太小。大陆有这么丰厚的本土市场，我们应把基础打得更扎实，然后再去作其他方面的考虑。

　　外国企业到中国来打开市场，我们知道，其中几家企业实际是在赔本做生意。但是他赔得起，他在国外每年挣好几十亿美元的利润，到你这儿来，他搭进三五个亿可以。我们在这儿，一共挣着10个亿人民币的利润，我拿着它到美国去，我跟他犯那个傻去？我当然就不这么做。所以，目前我们往那儿轰击可能是有困难的。

　　经常有人说，我们没有出息，老在国内混，其实不是，我们还是要出去的。只不过时机不到。

　　李东生：关于品牌国际化，我同意柳总的一部分观点。中国企业首先要在国内建立自己的竞争优势。目前来看，还是国内的市场我们比较熟悉、比较有优势、比较能够形成积累———这种积累包括利润的积累和竞争经营规模的积累。但是，到了一定程度，开始往外走是一个大趋势，我们的做法就是不能把金子当银子卖，这确实是卖不起，我们基本是避实就虚。

　　TCL的出口量很大，去年我们出口了7亿多美元。其中代工、外包OEM的大概占了60%以上，我们自己品牌接近40%。1998年以前，TCL的出口全部依赖外包代工，但是那次东亚金融风暴，给我们的教训很大。所以我们在1998年开始在国际市场推自己的品牌。

　　怎么推呢？就是刚才我讲的避实就虚。在欧美、日本这样比较成熟的市场，我们认为胜算不是很大。在这类市场，我们以外包、OEM、ODM为主。在东南亚、中东、俄罗斯、东欧市场，我们就以推广自己品牌为主。

　　从1999年、2000年到2001年，这几年我们出口的增长是高于国内市场的增长，出口变成拉动我们增长的一个主要动力。在消费电子和信息通讯终端产品领域，中国已经成为一个制造中心。如果我们不能在海外市场，通过OEM方式或者自己品牌推广的方式，来扩大我们的市场份额，我们下一步的发展会受到一定的制约。

　　主持人：当时施先生是凭着一个什么样的判断，觉得自己应该到美国市场去打？

　　施振荣：实际上，刚开始Acer的国际化策略是乡村包围城市，把美国放到最后打。由于在其他国家和地区进展还挺顺，因此，最后当然说不进美国不算好汉。所以就进去，进去了当然就吃了很大的亏，因为我们在美国经营的能力不够。

　　李东生：行销世界市场，实际上是跟一些跨国巨头在竞争，这种竞争对于中国企业是一个很大的挑战。

　　从实力来讲差距非常大，可以说是一个重量级的拳手和轻量级的拳手在比赛，但是轻量级拳手也不是完全没有优势，中国企业一定要扬长避短。

　　中国企业有什么优势？我觉得中国企业，目前虽然规模不大，但组织效率比较高，生产成本比较低。对一些局部市场，我们的当地化开发能力，可能不会比国外企业差。

　　另外，要选择对手比较薄弱的地区去切入。我们把自有品牌推向国际市场首选东南亚，是因为东南亚实际上有一个很大的华人经济圈，在这个地区基本上由华人掌握了当地主要的流通企业。中国企业和他们沟通，有天然的优势。像越南、菲律宾以及现在的印尼，都是在日本企业做不下去了、将要撤出的时候，我们选择进入。我们在比较短的时间内，就能够过盈亏平衡点，我觉得和市场的选择，还是很有关系的。

　　现场提问：中国的华人自创品牌，要想行销世界的话，是否应该采取这样的一个战略，在国际上寻找更多的合作伙伴，建立自己的渠道体系，借助他们的力量，把我们的品牌推广到全球。

　　柳传志：1994年，杨元庆上任以后布置做的第一件事情，是建立起我们的代销点，过去我们直接卖到终端用户。一建立才知道，人家根本不给你做代销点。联想是什么公司？人家卖的是IBM、AST，凭什么给你做？

　　你到美国去，这事更难做了，可能要花大量的钱。比如，打到美国去一个产品，你叫人家老百姓去买，人家肯定不买，人家肯定买沃尔玛的东西。但是沃尔玛为什么摆你的东西呢？你必须给他足够高的利润。人家买了以后，觉得好了，慢慢市场打开了。所以，要有相当强的资金实力，要顶得住。

　　这就是说，咱们兜里得有钱，得沉得住气。真沉不住气，前面的钱就白费了。所以，要打美国企业，让人家给你做代理，这是可以的，你把钱准备足了，愿意亏，这时候就可以做。

　　施振荣：举一个Acer自己的例子。在上世纪80年代，个人电脑的利润空间很大。行销要本土化，因此都找当地的代理商，由其进口，风险自负，但是进口商需要打Acer品牌，所以我们很快有了一个全球性的本土化队伍。

　　但是1991年，康柏把价格降了三成，一下子欧洲的所有进口商都不行了，因为没有利润空间来让当地的人替你再做这个服务。因此，我们就不得不进入那个市场，自己再承担所有库存的风险、所有行销成本等，还要建立自己的团队。在这个情况之下，我们的国际化效益开始降低。因为你没有办法在每个国家都做到很有效益地经营。

　　李东生：中国企业在国际化的过程中，企业如果不善于整合外部资源，全部依靠自身的资源，竞争力是很难快速建立起来的。

　　在这个过程中，有两个问题是很重要的。一是你和别人合作一定是互利的。比如说，你进入美国市场，需要找一个合作伙伴，你能够给他什么东西？二是你有没有能力去掌握和控制这个合作的过程。合作在某种意义上讲，是双方经验、实力的一种结合，也是一种较量。

　　主持人：我想请三位老总每个人用一两句话，总结一下华人自创品牌，如果行销世界必须注意哪些事？

　　柳传志：要有理想，但不要理想化。

　　施振荣：所有的华人企业在国际化的时候，一定要积累一个好的名声。比如说常看到一些仿冒的东西，很多是来自华人的，这样对我们整个华人企业在全球的形象是一个很大的伤害。

　　李东生：扬长避短，避实就虚，不图虚名，注重实效。

　　(本报驻京记者庞瑞锋整理)

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