索尼“标杆”

　　赵文斗

　　索尼从日本经济衰退的阴影中率先出线，让日本企业学会了IT时代的竞争法则。

　　进入2002年，经历了10多年衰退之苦的日本企业，再次新闻迭出：第十建筑公司的破产创造了日本历史上最大的破产案，最大的超市连锁企业大荣集团的艰难重组至今仍让日本各界战战兢兢，大量裁员的企业更是不一而足。

　　就连让日本人引以为豪的家电业也是全线告急，日立、东芝、NEC、富士通等7大家电企业几乎全部亏损。

　　在一片悲歌中，唯独有一个声音说：“我们不靠大幅裁员渡过危机”，那就是索尼。

　　如果说没有及时进行产业升级和转移是日本经济衰退的原因之一，那么，索尼今日的成功恰恰是因为它及时而恰当地进行了产业转移和升级。

　　将产品链延伸到游戏市场

　　在20世纪80年代，索尼在国内同行中最早从荷兰购入数字技术，而后，其数字技术出现了几大主打产品：数字式电视机、摄像机、照相机、数字式多用途DVD、数字式卫星传输机器系统等。

　　但最能显示索尼经营手腕的，是将数字技术与游戏机市场的结合。

　　此前，日本长期雄居国内外游戏机市场霸主地位的企业是任天堂和塞戈，但索尼很快就看出了他们的“软肋”并从中成功地分得一杯羹。

　　索尼董事长兼CEO出井伸之在与比尔·盖茨的聚餐中获知微软新战略后，出井立即决定硬件、软件一起上。做此决定，是因为任天堂和塞戈等公司生产的游戏机对象主要是青少年，甚至包括学龄前儿童，市场虽大，因其颇为影响青少年的学习和健康，遭到大人社会的批评。但微软和索尼的游戏机与电脑和因特网联在一起，进入每个家庭和成人娱乐天地，成为宽带网的一部分，且有辅助学习的功能，出手就不凡，并展示出极为广阔的市场前景。

　　在出井的指挥下，索尼在游戏机市场快速转进、快速发展，2000年开始推出第一代，2001年6月推出第二代，现已开始生产第三代，仅游戏机一项，全球销出2600万台，利润率高达20%，成为索尼全集团中最畅销最盈利的主力产品。

　　用新技术改造传统主业

　　20年前，索尼输了录像机规格之战，但如今的索尼仍是录像机五大厂之一。

　　DVD放映机的核心技术也离不开索尼，在去年销售的3000万台DVD中，索尼占了500万台，其余的它可以获得技术使用费。据调查，在日本青年中，特别是青年妇女中，前10位的热门商品中，DVD居于第5位，其中最喜欢的是索尼数字式多用途DVD机。

　　索尼还在推销这方面的新技术，叫做“PVR”，即储存电视节目的硬盘，这样观众便可以完全不受电视节目播出时间的限制。该产品前三年销售并不理想，但现在它的销售增长率超过了DVD，全球用户将于2002年达到一百万，而且索尼打算在未来的电视机中直接安装PVR。

　　如果你想要自己拍电视节目，索尼堪称视像世界的英特尔，全球70%的家用摄像机均采用索尼的芯片，专业摄像机的“心脏”几乎百分之百来自索尼。

　　索尼每年生产86万台专业摄像机，从简易轻便的新闻摄像机，到高清晰度、效果接近35毫米电影的高档摄像机，无所不包，许多电视节目、电视广告，甚至一些电影，都是用索尼产品拍摄的。索尼也是全球最大的家用摄像机生产商，去年的产量为530万台(全球总数为1250万台)。

　　如今，尽管卖电视机已没有前途，但索尼对于整个电视行业的影响力仍不可小觑。出井伸之说：“电视机已成为大路货，但电视的概念却在不断变化。我们的竞争对手很多，面临的挑战日新月异，因此我们需要学会特殊技能，应付各个行业的艰难险阻。”

　　现在，索尼的电视机平均价格为831美元，比竞争对手贵一倍。尽管利润率很低，索尼电视的产值却占据所有电视机生产商之首。索尼在投影电视方面更占有领先地位，并正在开发采用有机电子发光(OEL)技术的平面电视机(flat-panel TVs)。正因为如此，同是电子产品制造厂家，索尼重品牌，被称为“索尼绅士”，不搞低档品，不搞降价推销。而松下被称为“大阪商人”，一切以市场为中心，只要赚钱就行。

　　在无线网络方面也不甘落后

　　回顾过去几年，索尼错失了一些良机，它没有料到平面显示器市场的迅速成形，它在无线电话市场所遭受的挫折更为严重。

　　去年，索尼声势浩大地进军互联网手机市场，并预计该领域成为索尼硬件业务的支柱。索尼为两家日本无线电话公司推出几款抢眼的手机，但不久便发现软件有问题，被迫接连四次从市场回收产品，造成3.4亿美元的损失，最终只好跟爱立信合并该业务。

　　但索尼并没有全线鸣锣收兵，它仍梦想着一个连结所有索尼产品的家庭无线网络。这一梦想促使它在过去两年投资19亿美元，建设新的芯片厂，索尼也打算把PS2使用的多媒体芯片用到下一代网络产品中。

　　在美国无线市场，索尼也落后于人。千百万用户通过Linksys公司和D-link系统公司的产品，实现无线上网。但这些技术仅限于连结多台电脑，尚不能连结电视、录像等家用电器。索尼打算在这方面寻找突破口，它正在研制一种叫做Feel的技术，把所有家用电器全串联起来。索尼郑重承诺：如果所有电器均为索尼制造，保证绝对不会出现软件不兼容的差错。

　　在内部做好减法

　　削减开支是任何一家处于危机状态企业必须面对的第一棒。

　　尽管索尼声称不会大规模裁员，但它鼓励员工提前退休，并为此准备了一笔1.5亿美元的基金。60岁的安藤国威在2000年6月接替出井伸之当上总裁以来，他对家用电器工厂进行关、并、转，已实施了多年，一些低端业务如随身听等外包给成本低廉的OEM(代工企业)，而VAIO电脑的生产索性迁移到中国。这过程中取消了11000多个工作机会，而且编制缩水将继续下去。

　　安藤国威在去年4月对全球的索尼工厂进行机构整合，全部归在一个叫做EMCS的单位来管理。这一招立竿见影，迅速削减了10%的固定开支，并且将全公司的库存由以前的60天减少到今年3月的45天。

　　通过联合实现业务的裂变

　　索尼的另一项转变在它对于联盟的态度。索尼传统上对于新技术和新产品采取“独行侠”的姿态，如今索尼不再坚持“独立自主”，而是希望跟有影响力的厂家形成联盟攻势。

　　去年11月，现任集团总经理安藤国威宣布跟AOL时代华纳合作，在美国推销其媒体内容。原来，这是索尼远大鸿图中仅缺的一块，即散布媒体内容的平台。现在的索尼已经有各种接收声画资讯的家用电器，也有生产这些资讯的唱片公司和影视公司，唯独缺少散发这些资讯的渠道。安藤国威坦承：“跟AOL时代华纳的联盟对我们很重要，因为我们需要一家强势ISP，把我们的产品连结到一个宽带网络。”

　　索尼正积极筹划从富士通那里收购日本最大的ISP，以此招徕640万名订户，成为日本的AOL。这个用户数字虽然不是很庞大，但足以让索尼测试宽带产品、网络安全及其他服务。但在至关重要的美国市场，它面对着AOL时代华纳、迪斯尼、环球等强劲对手，它们均有无线和有些电视网、甚至手机网，因此索尼别无选择，只有寻找合作伙伴。如果它的股价飙升的话，收购媒体平台企业也是一种选择，无奈眼下的索尼股票很不争气，而且美国法律禁止外商购买无线电视网。

　　收购爱华胜负难料

　　今年2月28日，索尼宣布，索尼公司已决定不惜花费企业重组经费200亿～300亿日元，把爱华公司收购成为索尼100%资本的子公司，索尼公司承认爱华的品牌价值，做出了“将其完全子公司化的决断”。

　　爱华公司成立于1964年，索尼占股64.9%，以生产收音机、卡式收录机等中低档音响器材为主，主要目的是用索尼的半导体技术生产中低档产品，占领世界市场。爱华公司1985年之后大规模向海外发展，1995年达到顶峰后迅速跌落下来，主要原因是没有创造，在从模拟技术向数字技术转型过程中，拿不出任何数字技术的产品。

　　索尼面临三种选择，卖掉、让其破产或收归麾下。索尼的决断最终是收归麾下，这意味着索尼要负责安置5000多人，解雇5000多人，要关闭许多工厂，要重新向爱华投入大量的生产新产品的资金、设备和技术。

　　专家认为，索尼的决策，可以说是一种下策，索尼的决策是被日本社会的伦理所左右。当然，索尼此次的行动是福是祸，是英明还是失误，还不能下什么结论。但如果不做此决断，本年度终期决算在即，爱华的赤字会从总体上拖累索尼也陷入赤字，那时也得被迫做出选择。

　　背景资料：

　　索尼过了三关

　　失去的十年加上世纪之交日本企业遭遇的挫折和失败，使日本的企业家们得出了新的体会，他们认为，必须以IT划线，重新确立IT时代企业的经营方略，那就是“创造”、“决断”、“速度”。

　　速度关

　　出井伸之说，世界的变化太快了。日本在90年代就是没有跟上世界的变化。在宽带网时代，时间就是金钱，但计时标准应当是给跑狗计时的标准。

　　原来，在赌狗比赛时，计时标准比通常的速度要快7倍。为了让读者明白这个赌狗的计时标准，让笔者做些题外的解说。

　　在赌狗场，为了让狗跑得快，并且按照场内的跑道跑而不是乱跑乱窜，在赛狗的前面有一只电动兔子，吸引狗追兔子跑完一圈，比赛哪一只狗跑得最快，赌狗的人像赌马的人一样，投注赌钱。经过计算，狗在比赛时的速度要比平常的速度快7倍。

　　出井引用这个比喻的哲理在于强调，在IT时代，企业的经营、决断，企业新产品的生产、更新换代，要以超常的高速度来进行。速度，已成为IT时代企业经营必胜的要诀之一。

　　创造关

　　日本的企业家认为，IT革命反映在企业经营方面，就是创造与破坏、选择与集中。

　　在20世纪80年代，国外机构在研究日本的企业经营战略，特别是日本的制造业时，曾发现日本制造业在新产品的研究开发方面甚至强于美国。美国人曾感慨地说，最佳的组合是“美国人的智慧，欧洲人的发明，日本人的技术应用”。

　　正是基于强大的创造力，世界高新科技大部分在日本开花结果，日本公司大赚其钱。日本企业曾有“生产一代、储备一代、开发一代”的三代领先战略。

　　但是，偏偏在IT时代，素有“家电王国”、“半导体霸主”之称的日本，却出现了一种怪现象，越是出身名门的企业越是陷入经营危机。究其原因，松下电器的社长中村认为，对于松下来说，最主要的原因是没有创造，没有破坏，死守着松下幸之助先生的典章。

　　决断关

　　大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别涉及企业上新项目、新投资等重大事项，要经过几个月，一年甚至几年的时间，最后由取缔役会议讨论决定。这个决策程序，包含了该项目的可行性调查，市场调查以及向社外的咨询、论证，具有相当的科学性，因此很少失误。但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。

　　但在IT时代，日本企业决策太慢的状况正在改变。索尼集团曾经面对许许多多的决断，其领导人也曾经做出了大大小小的许多决断。正是因为决策管道畅通，才使索尼脱颖而出。

　　只能算是日本的英雄

　　赵文斗

　　索尼确实是个无人能比的巨无霸，然而，强者并非什么都强，在盈利方面就远不如夏普、三洋这样的第二梯队，在国际化方面更是如此——数字的背后其实存在潜危机。

　　2001年，索尼集团年销售额超过7万亿日元，营业利益1300亿日元，最终盈利100亿日元，年销售额最终超过了“家电之王”松下。松下2001年度营业亏损2270亿日元，最终亏损4380亿日元(七大机电企业都把企业重组、安置下岗人员的成本计入最终亏损)。

　　将索尼与松下进行比较含义颇多。

　　客观地说，在日本，松下是一个无可比拟的、强大的企业。10年前，松下集团的年销售额就已超过7万亿日元，而在10年之后的2001年，年销售额几乎没有什么增加，惟一增加的是超过2000亿日元的赤字。在10年前，松下的年销售额超过索尼1倍还多，双方的差距高达2.5万亿日元。换句话说，索尼的年销售额10年间增长了1倍多。在松下集团最强大的彩电部门，1986年松下在日本的市场占有率高达25%，而索尼的占有率不到12%；到1999年，索尼的占有率上升至18.1%，松下却下降到18%。

　　当然，在索尼强势的摄像机、数码照相机、MD、DVD、游戏机等领域，松下更只能望洋兴叹了。

　　但是，说索尼最强，并非一切都强。

　　比如，在企业盈利方面，则远不如夏普、三洋电机这样年销售额2万亿日元左右的企业集团。夏普营业利润劲升的秘密就是液晶显示器，其产值占公司年销售额的32.8%，营业利润高达64.1%。2001年度，液晶在夏普公司中的比例更高达43%，发展势头非常猛烈。

　　索尼还需要迅速变换主业。索尼的PS2游戏机自2000年3月推出以来，已在全球售出2600万台，光是2001年圣诞节便一举卖了500万台。电玩虽然只占索尼总销售额的13%，但却贡献了57%的运营利润。另一方面，索尼最拿手的家用电器占销售额的63%，但几乎入不敷出(去年上半年出现亏损，下半年勉强扭亏为盈)。

　　更不妙的是，索尼公司的整体利润下降了40%。由于营收基本持平，利润的下跌主要由传统电器不赚钱造成。日本瑞银华宝( UBS Warburg)的一位高级分析师指出：“艰巨的路还在前面，靠卖电器赚钱将越来越难，即便是索尼这样鼎鼎大名的牌子也难以幸免。”

　　那么，电器的利润究竟跌了多少？根据索尼高级官员提供的数字，1991年电器的利润率是10%，而去年只有1%。虽然电器的销售额自1997年以来上升了11%，利润却下滑了75%。结论很明显：传统电器的油水已榨干，索尼需要开发更多像PS2这样的畅销产品。

　　还有一点更是索尼的隐痛，那就是站在全球角度看索尼。

　　索尼之强，在日本国内同业竞走中堪称健将，但如果与世界同行业龙头企业相比则会风头顿减。比如同美国的IBM相比，同是电子计算机硬件产品的主要厂家，又同样以"e"商务为发展目标，但企业的经营结果却十分的不同。

　　以2000年6月期各自上市股票的时价为计算，IBM的股价市盈率为20倍左右，索尼为60倍上下；IBM的股票时价总值为1900亿美元，索尼为800亿美元；年销售额IBM为800亿美元，索尼为600亿美元。上市公司的股票时价(市价)，显示该公司的增长前景，即投资者对该公司的预期价值的评价，IBM比索尼高1倍还要多。

　　再从经营利益的水平看投资回报率。IBM过去5年内利润率平均增长20%，索尼是连续2年减益，收益率水平相差8倍。IBM的投资(股东)回报率高达40%，索尼却低于10%。

　　专家认为，如果索尼也能像IBM那样高的投资回报率，海外投资家就会蜂拥而至。

　　背景资料：

　　在索尼，出井、安藤体制出现以来有了一些新的动作。其动作包括：

　　——以索尼日本国内木更津工厂、马来西亚工厂、墨西哥工厂为对象，增加设备投资，强化生产DVD(数字式多用途DVD)，计划在2002年度生产760万台，比2001年度增加50%，确保在世界市场20%的占有率。

　　——同欧洲爱立信合作，以索尼品牌生产的手机(GSM制式)投放欧洲市场，在全球范围内向诺基亚提出挑战。索尼生产的大哥大，不仅具有日本式手机的精巧，更可以与PC机、游戏机和家庭网站、个人网页联机，被欧洲大哥大厂家视为一只开始奔跑的黑豹。

　　——同美国最大的半导体厂家太阳的斯克公司合作，索尼使用太阳的斯克的品牌生产半导体内存卡，太阳的斯克向索尼提供另一种更高级的半导体芯片。这两种内存卡，都是PC机、数码相机、大哥大的关键性内存卡，都是今后有很大市场前景的产品。这几个方面的动作，都是关系到2002年以及2002年以后索尼能否持续强有力发展的拳头产品，反映了索尼的市场战略新动向。

　　险胜好莱坞

　　周黎明

　　在索尼的跨行业进军中，收购哥伦比亚电影公司是一部重头戏。从它的险胜可以看出，这个标杆能否引领日本企业的复兴还有待观察。

　　1989年，索尼公司以34亿美元的高价，买下了哥伦比亚电影公司。从理论上讲，这是一项明智的投资，能有效发挥“软硬件”结合的综合效应，但在实际运作中，它却成了索尼几年都挥之不去的噩梦。索尼为此交了30多亿美元的“学费”。

　　准备得已经很充分了

　　早在20世纪70年代，索尼研制出一种录像带制式，叫做“贝塔”(Betamax)，卖出了十万台录像机。两年后，松下公司另起炉灶，推出了VHS格式的录像带和录像机。贝塔虽然质量更好，但由于格式垄断、价格较高，最后在市场上惨败给VHS。这件事成了索尼高层的终生耻辱。

　　索尼认为，如果当时拥有一个好莱坞电影公司、并以贝塔格式发行该公司的录像产品，那么，贝塔就不会遭到淘汰的命运。这一设想有多少依据很难确定，但索尼高层对此确信不疑。

　　1987年，索尼收购了美国的哥伦比亚(CBS)唱片公司(跟同名电影公司无关)。虽然价格不菲，但CBS仍为母公司带进利润。索尼蠢蠢欲动，希望进一步进军全球娱乐业。

　　在日本几大电器公司中，索尼非常重视海外市场，早在1960年就开设了美国分公司，一年半后成为在美国上市的第一家日本公司。索尼老总盛田昭夫对西方文化及商业管理有着浓厚的兴趣，他在1963年接受采访时表明：“首先必须彻底了解一个市场，学会如何在那里进行销售，建立企业的信心，然后才投入该市场。但一旦投入，便要百分之百投入。”

　　然而索尼在收购哥伦比亚电影公司的过程中，犯下了一个又一个错误。这中间的教训，对于抱有海外市场梦甚至好莱坞梦的亚洲公司，都是一声声警钟。

　　大公司不该犯人生地不熟的毛病

　　索尼在筹备好莱坞收购计划时，跟一家家电影公司的高层主管商讨，但它在好莱坞并没有真正的圈内心腹。人家表面上对你客客气气，但每个人心里都盘算着自己的小算盘，看一看能否从中给自己捞到好处。索尼当时最靠得住的人，是CBS唱片公司的老总野特尼可夫，而他推荐的“最佳人选”是他两个关系户，也就是后来让索尼“大出血”的彼德斯和古伯“二人帮”。

　　从1985年到1989年，美元连连贬值，使得日元跟美元的兑换率翻了一番。日本商人在美国个个财大气粗，一会儿是纽约洛克菲勒中心，一会儿是夏威夷，大有买下整个美国的架式。这种收购狂热有两个弊端：第一，被收购企业的国民对你会产生强烈的反感，这对你将来在当地市场作生意绝不是好事；第二，被收购企业看准了你的心理状态，往往开出比合理价高得多的价位，从中大捞一票。1989年，哥伦比亚电影公司的最大股东是可口可乐公司，占有49%的股份，它是1982年花了7.52亿美元买来的。而索尼花费的34亿中，还不包括16亿的债务，所以加起来是50亿。换言之，在可口可乐掌握哥伦比亚的7年中，其市场价值增加了3.33倍。

　　一家企业在高速成长阶段，市值翻几倍并不罕见。不幸的是，在那几年中，哥伦比亚的业绩一直处于急剧下滑的危险期。80年代末，它已经在相当长一段时间里没有出产成功的商业影片，相反，有一大批烂片即将出现在账簿上。另一方面，在好莱坞几大影片公司中，哥伦比亚的老片库也是捉襟见肘，可以推动“硬件”销售的好片并不多。

　　用人失误，一错再错

　　索尼以当时的天价从华纳影片公司那里挖来了彼德斯和古伯这两位制片人，向各人支付275万美元的年薪，并设立了5000万的奖励基金，外加公司升值的奖金(即股票期权)。索尼还以两亿美元的价格(比市价高出40%)，买下了他们两人处于严重亏损的制片公司。

　　这还不算，当两位刚一跳槽，老东家华纳一状告到法院。原来彼德斯和古伯跟华纳签有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没注意，结果赔偿了8亿美元。

　　强·彼德斯原来是好莱坞明星的发型师，连初中都没念完，有人说他连字都识得不多，但性格暴躁；而彼德·古伯虽说有法律学位，并曾在哥伦比亚电影公司任职，但他是被开除的，后来在宝丽金当主管时，使得该公司的电影制片业务以亏损一亿美元而告终。他俩在好莱坞名声并不佳，虽说在一些著名影片中挂上“监制”之名，但往往徒具虚名。如他们监制斯匹尔伯格的《紫色》时，斯导在合同中明文规定，不许这两人踏进片场一步。他们惟一真正参与的成功影片只有《蝙蝠侠》这一部。

　　然而索尼把买下的哥伦比亚交给了这对活宝。在此后的五年里，几乎不闻不问，任凭他们疯狂挥霍——用公司的钱装潢豪华住宅和办公室、开盛大派对、买昂贵专机，甚至雇佣高价妓女……与此同时，正规的电影业务没人打理，推出的影片一部比一部更赔钱。即便在“节俭不是美德”的好莱坞，人们都被这种行为惊呆了，不明白索尼为何放任不管。一位圈内人士总结道：“这是娱乐业有史以来最公开、最具规模的败家行为。”

　　应对国际化的幼稚

　　造成这种现象有其深层的原因。拥有一家好莱坞“名牌”公司是许多外国财团的梦想，这中间的很大因素是虚荣，说得好听一点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚后尝到了苦头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是负面的，如一部影片砸锅也许赔的钱并不多，但足以闹得满城风雨。

　　索尼就如此，深知自己在好莱坞属于“门外汉”，被当作腰缠万贯的暴发户，它不想也不敢动摇好莱坞的企业文化，惟恐被人骂成“外行领导内行”。于是它矫枉过正，把放任当作了信任。

　　此外，日本的企业文化讲究忠诚，而美国的企业文化注重自由和效率。但索尼不是典型的日本企业，它要比许多日本企业更偏西化；而好莱坞企业也不是典型的美国式企业，它们在管理方式上更像是专制国家的宫廷。而索尼自认为它对美国文化很了解，在管理哥伦比亚的方式上结合了美国的大胆放手和日本的忠心耿耿，而忽略了美国的讲求实效和日本的层层监管。而哥伦比亚的美国主管们也采取了一些荒唐的措施，如否决影片中涉及日本负面形象的项目，结果造成公关反弹。

　　当然，彼德斯和古伯的行为已远远超出“错误”的范畴，而属于欺骗。但堂堂大公司被两个骗子败掉了30亿美金(指收购额以外的损失)，索尼决策者本身也有不可推卸的责任。

　　索尼否认盛田昭夫的辞职跟好莱坞投资的惨败相关。次年，新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比亚实行严格管理的措施。

　　如今的索尼哥伦比亚早已摆脱了这场梦魇，成为货真价实的好莱坞娱乐巨擘。但它为了钟情好莱坞所付出的代价，将永载商业史册。

　　提醒索尼

　　周黎明

　　多元化扩张有患“大企业病”的危险，就如同一个如日中天的中年人，健壮的背后其实危机四伏。

　　“这是一个充满希望的时代，这是一个充满绝望的时代。”英国作家狄更斯《双城记》的著名开场白用来形容当前的索尼公司再合适不过了。因为成功与失败永远只有一步之遥。

　　游戏市场有被分食的危险

　　电玩产品是索尼短期内最熠熠生辉的闪光点。PS2游戏机自2000年3月上市以来，销量已达2600万台。但电玩市场并非索尼一家的天下，而是三足鼎立。微软在去年秋天推出了PS2的克星Xbox，在圣诞节一举狂销了150台，并且到今年6底达到600万台的总销量。微软还把战火烧到索尼的地盘——日本市场。任天堂的新游戏机GameCube也没闲着，预计到3月底销售400万台。

　　强烈的竞争态势阻碍了任何一家独霸市场的企图，也意味着不会有暴利的前景。

　　据研究，每一代游戏机大约有五年的生命期，共售出7500万台，刚开始时需要回收投资，大概要过两年才能真正盈利，利润在第三、四年达到顶峰，然后市场需求便逐渐回落。第一代PS的利润率在1998年(即推出后第四年)达到最高的17.4%，但今天的市场环境更为险恶，索尼最多只能希望在2003年时游戏业务有10%的利润率。

　　全球销售的电子游戏机中，63%是索尼的第一或第二代PS，为了保障“后继有人”，索尼的第三代PS已在开发当中。但前景究竟如何，还有待市场拼杀后的检验。

　　娱乐业何去何从？

　　说起影视和音乐，这是索尼从卖盒子到卖内容的重要步骤。

　　但众所周知，电影业务非常不稳定，下一部影片是赚大钱还是赔大钱没人能预知；但很少有人知道索尼旗下的制片公司有一批固定的电视节目，能带进可靠的收入。

　　从另一个角度看，索尼的音乐和影视产品在各自的市场占有率远低于冠军的份额，均不足20%，因此它不可能左右电子媒介的格式。索尼美国分部的CEO斯特林格曾建议，将索尼的影视制作单位跟好莱坞的米高梅合并，两家弱小者团结起来，但遭到出井伸之的反对。

　　有人认为，索尼的娱乐生意处于不大不小的窘境，面对两条出路，要么壮大，要么脱手。如果脱手的话，它仓库里的3500部影片、35000集电视剧及50万种唱片能卖个好价钱，至少是它80年代所花的56亿美元的三倍。但索尼在娱乐业务终于雨过天晴时能舍得卖吗？

　　专家认为，如果索尼只是想通过娱乐产品测试它的硬件是否有市场，那么只要象征性地保留一点资产就行了。通俗地说，索尼在好莱坞究竟是原地踏步，或者大步迈进，或者见好就收，它需要一个更成熟的策略。

　　乱线团里如何找出线头？

　　但至今为止，除了电玩以外，索尼的硬件产品和它的娱乐产品各走各的路。消费者买它的特丽珑电视机，并不意味着会有更大的可能购买《卧虎藏龙》的DVD；反之，喜欢哥伦比亚唱片公司旗下的歌星，也未必就会去买索尼的随身听。

　　索尼构思的前景究竟设在客厅还是书房？凭借索尼在家用电器领域的强势，信息产品娱乐化是它追求的目标。但这个问题在索尼内部便有纠缠不清的趋势。

　　索尼的Vaio电脑推出以来广受欢迎，尤其成为发烧友处理视频信息的最爱，光是去年便卖出250万台，在日本PC市场享有30%多的份额。但在那很酷的外表下，Vaio的核心技术仍离不开英特尔加微软。

　　出井伸之也不敢贸然偏向任何一方。他说：“惠普卖电脑，是为了更好地销售打印机。我们无论卖Vaio还是PS，目的也是为了卖更多的周边产品。”说穿了，找出线头的事，在谁那儿都是一个棘手的问题。

　　电器网络化只有前景

　　索尼有一件真正的网络电器，叫做Airboard，像一个造型独特的平面显示器，轻点电子笔，便可看电视或DVD，查电子邮件。这个方便携带的玩意儿自一年前推出以来，乏人问津，连追求新潮的日本消费者都提不起兴趣，也很少有电器店愿意出售。

　　这条通向网络世界的路是否死路还很难说，但索尼高层对此已有挫折感。曾为索尼作过咨询的波士顿分析师戈什反问道：“索尼高层谈论着宽带和网络前景，但又有谁敢预测这些业务什么时候能为他们创造300亿或400亿的营收呢？”

　　Airboard未能顺利起飞，究竟意味着电器网络化前途渺茫，还是索尼没有找到门道？全球性的高科技衰退当然是阻碍发展的一大路障，但索尼本身也有一定的责任。

　　事实上，有些专家已经认为索尼有失去技术锋芒的危险。

　　“巨人症”征兆

　　日本的大型电器公司均有一些“十项全能”的特点，如东芝、日立、NEC等研发和制作成千上万种电器产品，从电脑芯片到发电厂设施，从普通电视机到机器人，无奇不有。

　　索尼虽然不生产核电厂设备，但它的产品线也大有霸占所有电器品种的架式。在它每年出产的一亿多件产品中，有些家喻户晓的却处于亏损状态，如电视机、电视显象管、电脑硬盘、手机等。

　　早稻田大学商学院院长甚至断言：“索尼已经患上了企业的‘巨人症’。”

　　但索尼为什么不尽快放弃这些业务呢？

　　原因很简单，即这些电器产品正年复一年地失去其独特性，沦为人人都可生产的大路货(英文称之为“commodity”，像粮食和棉花一样毫无品牌特征)。每年索尼都会推出新型号的MP3机、家用摄像机、CD机、手机等，但同样功能的产品很快会出现在价廉物美的模仿者生产线上，因为这些技术不再奇货可居，而所涉及的元配件更是供过于求，因此索尼凭借品牌效应所得到的价格优势往往只能维持很短一段时间。

　　它必须面对三洋、三星同类产品的价格竞争，更别说新近崛起的中国电器生产商，大家都采用相同的芯片、相同的水晶显示器、相同的声音接受器、变压器等等，甚至连包装都大同小异。

　　在美国的沃尔玛大型商场里，索尼DVD以质优价高著称，但有些中国制造的DVD定价不超过100美元，价格压力不言而喻。

　　谁能续写日本神话

　　特约撰稿人赵文斗

　　日本企业的经验在当前这个加速度发展的时代似乎不灵了，要想重新续写神话，包括索尼在内的许多日本企业都还任重而道远。

　　曾有一段时间，在日本国内索尼神话是和日本神话联系在一起的。但在宽带网高速发展的时代，日本人再也不提神话了，而这个由爱国的日本商人办起来的大企业，也同样遭遇到神话破灭的尴尬。

　　索尼是日本的“民族英雄”

　　盎格鲁·撒克逊的商人们看到洪水般暴至的“MADE IN JAPAN”的商品，不知道日本人到底建了多少工厂，有多少贸易公司，认为整个日本国就是一个强大无比的“日本株式会社”。在日本国内，几乎每家企业都宣称自己的产品是“日本第一”、“世界第一”。

　　特别是在20世纪80年代中后期，日本经济出现了持续时间最长的超“伊奘诺景气"。日本的政治家狮子大开口，大言不惭地说，美国经济已失去了世界经济火车头的作用，现在该轮到日本了。日本有的是钱，足可以买下整个美国。

　　然而，曾几何时，日本泡沫经济破灭了，留下了至今无法解决的巨大不良债权，日本经济失落了10年，至今仍然松软无力。

　　更令日本国民震惊、令世界愕然的是，2001年9月中期决算，作为家电王国巨擎之一的松下集团陷入经营危机，出现了高达3700亿日元的经营赤字。其实不止松下一家，日本机电企业最大的7家企业集团除索尼公司一家之外，全部成为亏损企业。

　　眼下，正是日本一年一度的上市企业年终决算发表时期，结果比中期决算更差，七大电器集团除索尼一家之外，最终赤字总计高达2万亿日元(2001年9月份预计全年赤字为11400亿日元，年终结果赤字增加近8000亿日元)，只有索尼，总算保住了100亿日元的盈利。

　　缺乏创新使日本落后

　　笔者在80年代就同索尼公司的高级技术专家有过较多的交往，对其个人人格和科学技术方面的学识非常佩服，认为有这样一批高级技术人材，索尼不愧于世界一流的大企业集团。

　　但长期观察下来，得出一个结论，索尼毕竟只是日本的一个企业集团。用美国人坦率的评价方法，尽管索尼在海外有几十家工厂和企业，但索尼同松下、丰田等其它日本的企业集团一样，只是一个由爱国的日本商人办起来的大企业。索尼如果不能在今后10年之内转变成一个真正的跨国企业集团(日语叫多国籍公司)，取得美国国籍、亚洲国籍、中东国籍，那么，即使索尼仍然保持较长时间的持续发展，索尼也只能是日本的一家株式会社。

　　在宽带网开始在日本提供服务的去年10月，一位出身于韩国的日本企业老板惊呼，21世纪是宽带网和人材的竞争。日本这样封闭的国家注定是要落后了。

　　1999年春天，还是已故前首相小渊惠三执政期间。按照历代日本首相的执政程序，小渊内阁也设立了首相私人经济咨询机关，叫作经济战略咨询会议(过去叫审议会)。咨询会议照例向首相提出一份中期经济发展规划(报告书)。报告书所提各项经济改革和建议都是被认为比较好的。

　　但在报告书的结尾特别写上了一段话，大意是说，日本经济沉寂了近10年，泡沫经济留下了诸多的后遗症，到了现在是非改革不可了。但是，咨询会议的主要负责人深知日本社会以保守为主流，不喜欢任何激进的改革，本报告所提各项改革政策，恐不为保守主流所接纳，如能实行一二，吾愿足矣。

　　出井伸之会长对日本和索尼发展落后的担心，其内心深处是否也是如此呢？宽带网和IT人材为什么值得日本企业家惊呼呢？

　　宽带网时代的到来，使国家与国家、地区与地区、民族与民族之间的“柏林墙”无形之中崩塌了，不问国籍和民族的洪水般泛滥的情报信息和交易，都经由超宽频、超高速的电子网络在地球的任何角落环流。

　　日本由于明治维新，打破了闭关锁国的状态而终能进入世界经济发达国家行列。在宽带网时代，日本将被迫进行第二次明治维新实行第二次开国。

　　索尼能否重造两个神话

　　出井等人深知，明治维新就是从破坏旧制度开始的，日本人如不痛下决心，与过去决裂，而在改革的痛苦面前畏畏缩缩，日本就将被世界远远地抛在后边。即使是索尼也很难把日本带出保守、闭锁、民族主义的怪圈。这可能是日本企业家惊呼的真正原因。

　　索尼公司第一代创业者井深大、盛田昭夫已经作古，他们个人给日本社会留下的形象是索尼神话的缔造者，日本的家电之父，同时又是伟大的爱国者。特别是盛田昭夫，谢世之前主导的意识不是经济改革而是与右翼政客石原慎太郎共话如何重现日本的昔日霸业。

　　想当初，日本正是穷困潦倒之时，抱着技术救国之志，井深大、盛田昭夫等人跨海赴美，学习美国先进的科学技术，含辛茹苦十几年，又以报国之心，结成同志，回日本创建了索尼公司。索尼公司创造了日本第一台半导体收音机，研究开发了日本第一台电子录音机、电视机、三枪彩色电视机，以及几十种几百种日本第一台的AV机器和家用电器。

　　索尼神话正是与日本全社会的经济发展同步的，传到出井伸之、安藤国威这一代，仍能站在IT革命的前列，这给日本年青人带来了希望。他们希望日本能够像索尼一样，来一个第二次明治维新，敞开大门走向世界。但是，不幸的是，日本经济失去了10年，现在仍处于滞缩之中。

　　日本经济界早已流行一个时髦的用语，叫做企业的国际化，经济的全球化。出井、安藤能不能续写索尼神话，关键在于索尼集团能否实现全球化。

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