---在未来社会的公司里，高层管理即公司，其他的一切都可以外包出去。

　　---公司诞生于1870年前后，一般具备以下5大特征：

　　---第一，公司是“主人”，雇员是“仆人”。因为公司拥有对于雇员生存而言至关重要的生产资料。没有它，雇员将无法谋生，雇员对公司的需要大于公司对雇员的需要。

　　---第二，绝大多数雇员是全职员工。薪水是他们养家口的唯一来源。

　　---第三，生产的最有效方式是，在单一的管理系统中，尽可能多的将生产产品所需的活动集中起来。

　　---奠定这一观念的理论基础，在二战后才由一位名叫罗纳德·科斯的英裔美国经济学家提出。他认为，把生产活动集中在一个公司内能降低“交易成本”，尤其是交通成本(这一理论使他获得了1991年的诺贝尔经济学奖)。但是，约翰·洛克菲勒早在七八十年前就发现并应用了这一概念。他看到，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中，可以最大程度地提高石油生产的效率并降低成本。基于此理念，他建立了标准石油托拉斯( Standard Oil Trust)。这可能是商业史上赢利最多的大企业。在20世纪20年代初，亨利·福特把这个概念发展到了极致。福特汽车公司不仅生产、组装所有的汽车配件，而且还自己制造钢铁、玻璃和轮胎。它在亚马逊热带雨林中拥有橡胶树种植园，拥有并经营运载原料和成品汽车的铁路线，并且计划自己销售所有的福特汽车以及提供售后服务(虽然这一目标最终没有实现)。

　　---第四，供应商尤其是制造商在市场上占有优势——他们占有消费者不知道也不可能知道的产品或服务信息。这也正是品牌能够带来利润的原因之所在。

　　---第五，任何一种特定的技术只从属于一种行业。反之，任何一个特定行业也只从属于一种技术。这就意味着制造钢铁所需的技术只对钢铁业有意义；用于炼钢的任何技术也都出自于这一行业本身。同样的原则也适用于造纸业、农业、银行业和商业。

　　---工业研究试验室的创立正是基于以上前提。第一个工业试验室由西门子公司于1869年在德国建立；而IBM公司则于1952年建立起最后一个传统型试验室。这些试验室都把目标集中在单一行业所需的技术上，而且都假设它们的发现只适用于那个行业。

　　---同样地，每个人都想当然地认为，每种产品或服务都有特定的用途，而每种应用都对应于一种特定的产品或材料。因此，啤酒和牛奶只能装在玻璃瓶子里销售，车体只能用钢材制造，一家公司需要的运营资本只能通过商业贷款由商业银行提供，等等。因此，一个公司的业务是什么，它的市场也就是什么，竞争只出现在一个行业之内。

　　---公司新形态

　　---以上这些观念在整整一个世纪里都行之有效，但从20世纪70年代起，它们无一例外地都遭遇到了被颠覆的命运。现在通行的观念是：

　　---首先，知识是生产资料，它的所有者是知识工人，随时可以被带走。知识工人，如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理等，提供“知本”与企业主提供“资本”是一样的。两者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。

　　---其次，许多雇员，也许是大多数，仍然从事全职工作，薪水也仍然是他们收入的唯一或主要来源。但兼职员工、临时工、顾问或承包商越来越多。即便是全职员工，越来越多的人将不再是他们所服务机构的雇员，而是来自于外包商。

　　---第三，“注重交易成本”本身存在着局限性。

　　---亨利·福特无所不包的福特汽车公司，最终被证明是无法管理的。“企业应当最大程度地集中”的传统定理已经失效。原因之一就是，任何一种活动所需的知识越来越专业化，更新越来越快，越来越昂贵，想要在一个企业中为每一项重要的业务贮存大量的关键要素也变得越来越困难。另一个原因在于，交通成本飞速下降了。当然，最大的原因还在于商业知识与技能的增长与普及——当洛克菲勒创建标准石油公司时，要找一个懂得基本记账方式的人都很难；而60年后，也就是20世纪50～60年代，所有大石油公司都明白无误地知道，绝大多数的高级雇员都具备商业知识。

　　---现在，互联网和电子邮件等新的信息技术，更加实实在在地降低了交通、通信成本，分散的观念已经延伸到越来越多的活动当中：把一个公司的信息技术、数据处理和计算机系统外包出去已是家常便饭。在20世纪90年代早期，美国大多数的计算机公司，甚至把硬件生产外包到日本或新加坡；90年代末，每一家日本家电公司都把为美国市场生产的产品外包给美国的承包商来制造。

　　---在过去几年里，200多万美国工人的人力资源管理——雇佣、解职、培训、福利等——都外包给了专业人事机构。这类机构在10年前还几乎不存在，但现在每年都有30%的增长。该行业的领头羊——1998年才创办的Exult公司，客户中有很多是《财富》500强企业，包括BP、Unisys等。麦肯锡公司的一项调查显示，企业用这种方式外包人事管理可以节省30%的成本，而且员工的满意度也提高了。

　　---第四，消费者拥有更多的信息，权力转移到消费者手中。信息就在互联网上，而收取费用替用户查找信息的公司正在快速发展。对消费者而言，供应商不再是卖方，而变成了为客户服务的购买者。比如，通用汽车公司——当今世界规模最大的制造商和最成功的销售机构——2000年建立了一个帮助其最终用户实施购买的公司：帮助消费者购买符合个人偏好、价值观和购买力的任何型号的汽车(而不论由哪家公司制造)。

　　---最后，技术不再从属于独一无二的行业。越来越多地，一个行业所需的知识出自完全不同的技术，而行业内的人对此却知之甚少。比如，电信业里许多人不了解光纤电缆是怎么回事。它其实是由一家名叫康宁(Corning)的玻璃公司开发出来的。同样地，二战后贝尔实验室一半以上的重要发明都应用在电话以外的行业。贝尔实验室过去50年中最重要的发明是晶体管——现代电子工业正是凭借它而诞生的。可是，在电话公司看来，这项革命性的新发明几乎没有什么用。因此，谁要就给谁吧。正是它把索尼等日本企业推入了家电行业。

　　---将来，肯定不会只有一种公司，而会出现多种不同类型的公司。

　　---在美国、德国和日本，现代公司在3个国家同时但又彼此独立地出现了。它是彻头彻尾的新生事物，完全不同于已有1000年历史的“经济体”(Economic Enterprise)——小规模的、私人所有的、自己运作的公司。1832年，英国的麦克兰报告(McLane Report，最早的商业统计调查)发现，除英格兰银行、东印度公司这样的准政府机构以外，几乎所有的公司都是私营公司，而且雇员不超过10人。可是40年后，一种拥有上千员工的机构出现了，例如美国铁路和德意志银行。

　　---无论公司开在哪里，多么具有地方特色，需要遵循各个国家不同的法律条款，但是，公司间的差异主要是风格而非实质。现代社会中所有其他组织也是如此，无论是政府机关、部队，还是医院、大学等。

　　---到了1970年前后，这一潮流发生了逆转。先是作为新型所有者的机构投资者出现了，如养老金基金和共同基金；接着，更具有决定意义的，作为经济重要新资源和社会代表阶级的知识工人也出现了。结果，从本质上改变了公司。

　　---明日社会里，银行仍然不会与医院相像，也不会遵循同样的运营模式，但银行与银行间的区别会非常明显，这取决于它们对劳动力、技术和市场变化所作出的不同反应。

　　---同一法律主体，比如一家企业、一个政府机关或一个大型的非营利组织，可能包含若干个不同的、互相联系的人事组织(合作伙伴或联营机构)，但分别进行管理。“外围群体”(perimeter groups)也出现了，比如那些虽全天为一家公司工作，本人却来自外包厂商的雇员。这些人与他们为之工作的企业并无雇佣关系，因此企业也无权控制他们。他们不一定非得“接受管理”，但必须具备生产力。因此，能够发挥他们知识专长的地方便是他们的用武之地。

　　---虽然有关“知识管理”的说法很多，但至今也没有人真正知道到底该怎样去操作。知识工人同样需要能满足他们的薪水，因为对收入与福利的不满足会产生强大的阻力。但是，管理知识工人更应基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们既有流动性又很自信，这就意味着必须采取非营利组织对待志愿者的方式来对待和管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司的目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣，必须把他们放在适合的职位上。再次，知识工人渴望继续教育和继续培训。总之，传统工人通常期待别人告诉他们做什么，而知识工人则希望在自己的领域内自己作决定。

　　---从公司到联盟

　　---80年前，通用汽车公司首先发展了组织和组织结构的概念。今天，世界各地的大公司都以此为基础。通用汽车还发明了高层管理的理念，现在该公司也正在进行着一系列新的组织形式试验。它正在从一个由所有权控制的一体化公司，转变成一个由管理控制的联盟。在该联盟中，通用汽车公司只持有少数股份。通用汽车现在控制但并不拥有菲亚特公司，它还控制着瑞典的Saab和日本的铃木和五十铃公司。

　　---与此同时，通用汽车公司通过成立一个独立的公司Delphi，使得自己从制造业脱身出来。Delphi制造的零部件占生产一部汽车总成本的60%到70%。非但不拥有——或者至少控制——零部件供应商，通用汽车公司还准备在将来通过互联网竞拍来购买零部件。它与竞争对手福特公司和戴姆勒-克莱斯勒公司共同创建了一个独立的负责采购的合资企业。该采购企业为其会员提供质优价廉的产品，不论货源来自何处，而且欢迎其他汽车制造商加入。

　　---通用汽车公司仍然设计自己的汽车，仍然制造发动机，仍然组装并通过其销售网络销售成车。但除了卖自己的汽车，通用汽车公司还希望成为一个汽车商人，成为最终消费者的采购员，为他们选购最适合他们的汽车，而不论制造商为谁。

　　---通用汽车公司仍然是当今世界最大的汽车制造商。但在过去20年里，丰田公司却是最成功的一个。与通用汽车公司一样，丰田公司建立了一个遍及世界的联盟。但与通用汽车公司不同的是，丰田公司紧紧围绕其在制造业方面的核心竞争力进行整个集团的运作。这家公司正在改变零部件由多家供应商提供的局面，将最终实现零件供应商最多不超过两家。这些供应商是独立的公司，但实际上由丰田公司来运营它们的制造业务。除非他们同意接受“丰田制造咨询机构”的检查和建议，否则就不能接丰田公司的订单。丰田公司也要为这些供应商完成绝大部分的设计工作。

　　---这并非别出心裁。西尔斯公司早在20世纪二三十年代就这样要求过供应商。英国的Marks & Spencer公司，50年来一直是世界上最成功的零售商之一，它的领先诀窍也是对供应商严加控制。据说，日本丰田公司最终打算把自己的制造咨询服务推销给非汽车公司，并将其制造方面的核心竞争力转化成一个独立的大型公司。

　　---但是，一家大型的商标和包装产品制造公司正在探索另一种方式。这家公司60%的产品通过150条左右的零售链行销发达国家。该公司计划创建一个网站，接受直接来自各个国家消费者的订单。消费者或者可以到离家最近的零售店取货，或者接受零售店上门送货。但是，真正具有创新意义的是，这个网站也接受对小公司生产的包装和商标产品的订购，而这些小公司原来很难把自己的产品挤进已经“物满为患”的超市货架。这个跨国网站可以为它们提供直接接触消费者的出口，而配送则由大型零售商完成。

　　---这样的方式还有很多“变种”：前文已经提过的美国承包制造商，他们现在为6家相互竞争的日本家电企业制造产品；一些独立的专家为相互竞争的硬件制造商设计软件；还有独立的专家为相互竞争的美国银行设计信用卡，而所有的银行只做一件事——融资。

　　---这些方法虽然不同，仍将传统的公司都带到了一个新起点。还有一些新的观念将彻底改变公司的形态。一个例子就是欧盟几个相互不构成竞争关系的制造商正在试验组建“辛迪加”：每个成员公司都是中等规模的家族企业，由所有者进行管理；每个公司在一条狭窄的、设计优良的产品线中都是领头羊；每个公司都极度倚重出口；每个公司都愿意保持独立性，继续独自设计自己的产品。它们坚持保有自己的工厂和市场，产品也在这些市场中销售，但是在面对其他的市场，尤其在面对新兴的或不发达国家的市场时，这一辛迪加就会在共同拥有的工厂里制造产品，或者分派给当地的承包商。辛迪加将负责把所有成员的产品和服务推广到所有的市场。每个成员将拥有这个辛迪加的一部分股份，而这个辛迪加也一样拥有每个成员的少量资本。

　　---高层管理新概念

　　---当公司向联盟或辛迪加转型时，更加需要独立的、有效的、可以信赖的高层管理。这种高层管理的责任将涵盖整个组织的方向、计划、战略、价值观和原则，它的结构及与其他成员间的关系，它的联盟、合作伙伴和合资企业，它的研究、设计和创新。这种管理还必须负责管理所有组织中最常见的两种资源：关键员工和金钱。它对外是公司的代表，要处理好与政府、公众、媒体和工会之间的关系。

　　---在未来社会的公司里，高层管理另一项重要的任务是平衡公司的3个维度：作为经济组织，作为人的组织，以及作为日益重要的社会组织。在过去的50年里，3种经济模式中的任何一种都只强调一点，而压制其他两点。德国“社会市场经济”模式把重点放在社会维度上：日本强调人的维度；而美国则强调经济维度(股东统治)。

　　---3种形式中没有一种可以自给自足。德国模式在经济和维护社会稳定方面取得了成功，但代价是高失业率和危机四伏的劳动力市场。日本模式成功延续了20年，但现在正面临严重的挑战。实际上，它已经成为日本经济复苏的主要障碍。美国的股东统治也岌岌可危，这是一种只有在经济繁荣时才能奏效的模式。显而易见，一个企业只有在经济繁荣时，才能实现其人的、社会的功能。但是现在，知识工人已经成为关键性员工，一个公司要想成功，首先必须成为一个具有吸引力的雇主。

　　---在过去的一二十年里，大公司的管理模式已经让人找不着北，这也解释了为什么会出现像杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫、桑福德·威尔这样的“超级CEO”，但是公司不能指望永远能找到超人来运作。公司要想生存下去，只能倚仗那些认真对待工作的、能胜任的人。今天出现的这种让一个天才做一家大公司老板的情形，只能说明高层管理陷入了危机。

　　---美国大公司高级管理人员失败的经历最终呈现出相同的模式。在过去10年里，这些公司任命的首席执行官中有很大一部分在一两年后即遭解职，但是这些人都曾是业界公认的能人，而且在以前的工作中都获得了相当大的成功。这就说明他们的工作已经变得没法再继续下去，这不是人的问题，而是体制的问题。大公司里的高层管理需要输入新概念。

　　---这类概念的一些要素已经开始出现。例如，杰克·韦尔奇在通用电气公司就组建了一个高层管理团队，在其中，该公司的首席财务官、首席人力资源官与首席执行官几乎可以平起平坐，而且都没有继任最高职位的可能。韦尔奇还不断地给自己和他的团队布置需要集中精力完成的、公开宣布的优先任务。

　　---ABB公司采取的是另一种模式。戈兰·林达恒(Goran Lindahl)2001年初从首席执行官位置退休。任职期间，他在使公司单一事业部单独成长为世界范围的业务方面比通用电气走得还远，他也建立了一支强有力的高层管理团队。他个人还进行了定位——公司的一人信息系统。他不停地进行空中旅行，亲自与公司所有的高层经理进行交流沟通，倾听他们的意见，并告知他们整个集团的运行进展情况。

　　---一个颇具规模的金融服务公司尝试了另外一种方法：任命了6位而不是1位首席执行官。5个业务部的领导同时也是整个公司的首席执行官，分别负责一个高层管理区域，比如计划战略或人力资源。公司的董事长是公司的对外代表，同时也直接负责获取、分配和管理资本。这6个人组成高层管理委员会，每周碰两次头。这种方式看上去不错，但一个必需的前提是，5位执行首席执行官都没有机会成为董事长。不过，就连这套系统的设计者，也就是该公司的董事长都怀疑一旦他离职，该系统是否还能生存下去。

　　---虽然方式不同，这些公司的高层人员试图做的都是同一件事——为自己的企业建立独特的个性，而这可能是未来社会大公司高层管理的最重要的任务。在二战后的半个世纪里，商业企业已经成功地证明了自己是一个经济组织，是财富和工作的创造者。在未来社会，大公司——尤其是跨国公司——面临的最大挑战将是其社会合法性：它的价值、它的使命和它的愿景。在未来社会的公司里，高层管理即公司，其他的一切都可以外包出去。

　　---公司会不会生存下去？会的。未来社会的公司在法律上可能还存在，财政上与今日的公司也会非常相像，但不再会有任何人都可以采用的单一模式。明日之公司将会是多种模式百花齐放，百舸争流！

　　---(原载《Economist》，李健编译)

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