练明澄

　　“RankandYank”(评级与封杀)

　　2001年2月，我从日本回到了安然的休斯顿总部。此时公司里的情形动荡不安。首先从人事开始，公司各部门不停地改组，“Restructuring”一个部门可在一星期内消失，可是 其工作人员又会在另一部门出现，美其名曰“重新安排工作”(Redeployment)。

　　“Restructuring”“Redeployment”实际上是Skilling“轻资产策略”的延续，也是其排斥异己，巩固权力的动作。

　　正逢每年安然人员考核业绩、评定奖金的时期。这一次颇有点腥风血雨的味道。安然人员业绩考核一年两次，但年终最为严格，因和奖金挂钩。这一考核又称360度回馈。即每个员工要自评，被同事(3～5人)评，被老板评，同时也评同事和老板。然后综合评分，1～5等。表面上看，这是一套公平而客观的人员考核制度。可是这一次，上面来了规定，必须有5%～10%的人落在最低一档，以显示出优秀和落后的差距。连续两次落在最低一档的人就会被勒令离职，而优秀的奖励也是高昂的。业绩好的交易员可获得至少50万美元的年终奖金。

　　每个人的最后评分其实是这样确定的：各小组把评比情况汇报上去后，各部门的头头脑脑们会抽出一整天的时间，关在不透明的会议室里。首先每一个员工都由他的上司代表展现其业绩，然后所有与会的人进行讨论，为每个人评定等级。此时每个人大脑里都会有一条曲线：5%的员工进入最高等级，5%～10%落入最低等级。

　　这一次评级的结果是一大批安然国际部的高级主管被迫离职，他们显然和Skilling的轻资产策略不是一条道上的。一天我所亲近的一位执行董事(ManagingDirector)Bill突然找我吃饭，说他就要离开安然了。Bill自MBA毕业后就来到安然工作，此时已有12年了，看着安然成长，职位亦越坐越高。他告诉我他在这次考核中被评为最低等，他所做项目的所有关键人物都被评为了最低等。

　　总之这一年的考核评比在安然内部掀起了轩然大波。Skilling进一步巩固了他的权力和地位，一种残酷的、充满竞争性、侵略性的交易员文化充斥了安然内部。每个人都意识到有一部分人注定会落到最低等级，而自己的评分，对他人的评分都会起作用，因此两面三刀，背后捅一刀的现象不足为怪。特别是老板的意见会起决定作用，因此“顺老板者昌，逆老板者亡”就成为了很现实的问题。

　　这种务必要把人分等次的考核制度被休斯顿当地报纸“HoustonChronicle”称为“RankandYank”(评级与封杀)。它造成了安然内部一种威胁性的企业文化，合作与友好不再存在。一小撮得势的人可以为所欲为，不受控制；而不得势的人，即使看到了问题，亦敢怒而不敢言。司库JeffMcMahon虽看到了安然的财务问题，可是提出来后却被转调到其他部门。同样，SherronWatkins只有等到Skilling辞职之后才敢上书直言，可都为时已晚。

　　仍是形势一片大好？

　　2001年8月初，急于摆脱安然这种压抑的工作氛围，我决定去欧洲度假两周。带着一身灿烂的欧洲阳光，我飞回纽约机场，迫不及待地收听办公室的留言，不禁目瞪口呆，Skilling突然辞职，Ken Lay重掌帅印！这一消息不仅对度假归来的我是一震惊，对几乎所有不名就里的安然员工都是。一方面我暗自高兴，也许KenLay的重新执政对安然是个转机，大多数人都不满意安然的现状……另一方面，我们都在不停地询问：为什么？不止是员工在问，华尔街、媒体、安然股东，人人都在问———为什么？

　　安然立刻召开了一个全体职工大会，大家蜂拥而至。KenLay必须面对这一问题。他没有更多的解释，Skilling辞职是私人原因，他没有任何离职补偿等等。紧接着，Lay展示了安然上个季度的营利情况。

　　幻灯片上，我们看到的永远是一个比另一个更多的盈利柱形，似乎安然从来不受市场风险的侵扰，永立于不败之地。Lay还诚恳地承认了上两次考核评比给员工带来的伤害，鼓励大家向他反映问题。“你们可以直接来跟我说！”下面一片掌声，大家显然颇受鼓舞。

　　最关心的当然是股价问题，Lay认真地说，安然股票是一只极具价值的股票，值得买。

　　安然的崩溃给安然员工带来了极大的财务损失。除失去工作外，每个人的养老金都损失惨重。养老金部分的公司贡献是以安然股票形式体现的。由于多年业绩良好，又轻信了管理人员的推荐，许多人甚至把自我贡献部分转为安然股票形式。如果一位工作了二十年的员工，所有养老金都以安然股票形式体现，股票却从＄90跌破＄1，这其中损失又有多少！不仅养老金，安然还有多种设计，把年终奖金，体现为安然股票，或安然期权，这些全都化为乌有！

　　(待续，文中所有观点系作者本人观点，欢迎交流minglian2002＠sohu.com)

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