零售商们如何正确评估员工创造的价值，员工的问题究竟出在哪里、如何解决？这些长期困扰着财务部门的问题终于有了解决方法。

　　Rainer Strack

　　Alexander Lintner

　　Matthias Bolz

　　“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”

　　山姆·沃尔顿(SamWalton)———沃尔玛公司创始人沃尔顿的眼光无疑是超前的。在他那个年代，雇员往往被看作是需要尽量削减的“成本中心”，而沃尔顿却把他们看成是一种需要培养及管理的资本，以至于沃尔玛在今天最终成为“财富500”的状元。如今看来，这似乎已不再是一种革命性的眼光。

　　为了在当今市场上争得一席之地，高级经理已经知道他们必须吸引并留住最好的人才。但是他们的做法却凸现了一个在很多公司中都突出存在的局限性：这些公司的管理系统仅仅专注于如何有效地利用这些资本，而不是员工。

　　在实际工作中，公司的评估机制很少把人力资本考虑在内。

　　一种新方法

　　为了帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，波士顿咨询公司开发了一套新的策略，名为“用工经济学”(Workonomics)。开发用工经济学的目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量化、偏重于人力的评估指标，这些指标可以与传统的控制系统对照起来，并在资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。

　　用工经济学把传统对员工生产率的评估(如人均销售量、平均每家店铺的员工工作时间及员工周转率)与每个店铺及地区内的财务业绩和各种公司职能连接在了一起。例如，为了弥补人力资源密集型产业内的投资回报率的局限，用工经济学计算了员工的人均增加值(VAP)，以此来衡量平均生产率。

　　从人均增加值(VAP)中减去人均平均成本(ACP)，再将此差额乘以雇员数(P)得到剩余所得，这个值就被称作经济增加值(EVA)

　　或现金增加值(CVA)。

　　EVA或CVA的增长意味着更高的股东价值。因此，雇员生产率或人均增加值直接与EVA或CVA相挂钩，在很多公司中这都是核心财政指标。

　　用工经济学并不是要替代旧的、以资本为基础的控制系统；相反，通过融合人力资本评估措施并将其直接连接到股东价值上，用工经济学可以使旧的系统更加符合现实的需求。

　　用工经济学还能使零售商在不同地区、不同形式和不同职能部门的情况下，对现有运行模式的有效性进行持续监控。利用VAP对相互比较的店铺进行计算，经理们可以分辨出生产率的高低，并找出增加价值的潜力。

　　培训涉及每个店铺

　　用工经济学适用于公司营运过程中所有的阶层。例如，在分店这一级上，公司可以分解用工经济学中的指标，挑出那些影响价值的因素，如波动率(员工流动率)或病假率。然后，公司可以对此进行敏感度分析，找出哪些指标的变动将最有可能影响到EVA或CVA。这样，用工经济学便找出了与股东价值产生最直接关系的那部分指标，并且创造了比传统记分卡计算方式更显著的优势。

　　不仅如此，分店的评估措施还能通过计算机直接显示。(见表2)“用工经济学评估表”显示了如何将一家分店与企业中其他连锁店进行比对。每一根横条，即每一个评估项目，将每个店铺在某个具体方面的经营业绩与其他店铺对比，表上从左到右是从最差到最好的业绩。较深的阴影表示有采取改革措施的必要，较浅的阴影则表示优于平均表现。阴影部分(或浅或深)面积越大表示距离平均值越远。因此，大块的浅色的阴影意味着非常优秀，而大块的深色的阴影则表示非常糟糕。不同评估项目的平均值也不尽相同。

　　表中上半部分是关键的财务指标，即EVA或CVA以及其同上文所述的若干新型、偏重人力的指标(即VAP、ACP及P)的运算关系。表中下半部分的“重要的评估项目”则涵盖了评估VAP、ACP及P的全部评估指标。双击其中大部分的评估项目，经理们可以得到更具体的指标。(重叠的图像表示这一功能)

　　例如，在“员工流动”一栏中，工作人员的流失可以通过下列三个方面进行量化：公司是否想要员工离开；员工在公司中的级别(如分店长、部门经理或销售人员等)；事后的受聘情况(员工去了别的行当，还是加入了竞争对手的企业，抑或是公司内部的流动？)。“员工流动”这一评估项目不仅使公司能够及早发现各店铺销售队伍存在的问题苗头(其特征便是：相对于竞争对手，自身的缺点越来越严重)，还能对关键财务比率的变化效果进行直接量化评估。

　　要想知道某一家分店后台工作的效率，经理们可以点击“人均销售量”这一评估项目，找出每个销售员的销售成绩以及销售人员占该分店总员工数的比重。更深入一些的话，经理们还可以找到部门或产品小组内每个销售员的销售业绩。

　　这样，用工经济学在生产率和关键财务比率之间建立了分析性的连接。如果经理们运用这些分析结果将自己的各分店与竞争地位、地理位置及购买行为都相似的商店进行比较，他们将清楚地看到当前的人均生产率，以及每个分店、部门及产品小组的改进潜力。

　　实际上，用工经济学对急需采取改革措施的领域备加关注，并且为人力部门提供了战略性工具，使之可以配合财务部门以资本为基础的控制措施一起使用。这些紧密、严格的跟踪措施帮助经理对每个分店均能制定更好的决策，例如：是否应增加鼓励措施还是应紧缩开支；是否应投资于更多的服务项目还是应减少员工的工作时间；是否应适当换人还是要帮助员工自身发展？

　　正如山姆·沃尔顿对《福布斯》杂志记者所说的，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要，因为事实确实如此。”当然，目前最紧要的不光是对员工的重视而已。要想让员工及股东接受这种管理方式，让他们感受到这是公平合理的，财务上也有据可依，那么零售商就必须拥有一套监控和管理其运营情况的严格的量化系统。用工经济学就提供了这样的系统。

　　(波士顿咨询公司供本报专稿。作者均为波士顿咨询公司资深顾问)

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！