王宪平

　　---弱化领导者，缔造强组织。---在日常管理中，看不到企业领导者挥舞的手臂、怀疑的眼神，听不到他命令式的口气时，企业还能有序地运行，这才是管理的“仙境”。

　　---笔者曾担任一家合资公司的总经理。刚到任时，那家公司经营不景气。笔者采用了 极其强权的领导方式，确实在短时间里产生了效果。渐渐地，公司里出现了“总经理忙，其他人闲”的奇怪现象。尤其当笔者出差归来，经常有员工等着我这个总经理处理他们本该有能力做的事。至此，笔者意识到，自己已经陷入了管理瓶颈。后来，笔者实行了真正意义上的部长责任制，以及具体工作的核心责任人制度。营造企业的责任文化，改变自己指手画脚的习惯，回避下属自己可以决断却还来请示的问题，并有意识地让他们合作完成比较复杂的业务。这种新的管理方式，更加注重组织整体运行机制，提高了公司的整体运作能力。当然，也解放了总经理。

　　---作为管理者，在自己管辖范围内凸现自己，实施强势领导，对下属发号施令，事无巨细都指手画脚，简直易如反掌。但这一领导方式会被绝大多数员工所唾弃。2001年的一项企业调查显示，赞成强势领导的人只有区区9.2%。

　　---从发展角度看，当公司处在起步阶段，或者危机时期，强势人物必不可少。但是，倘若公司已经进入相对平稳经营的阶段，再靠凸现一个强势人物必定是难于持久的。德国社会学家韦伯(Max Weber)说：“在领导魅力模式中，靠一个权倾一切的人物来主管整个组织，不是长远之计。”

　　---把企业的兴衰成败系于一个强势领导者的理念应该摈弃了。

　　---走出强势情结杰克·韦尔奇说：“靠好的理念来获胜，而不是靠鞭子和锁链；把重点放在整个组织的效能发展上，而不是个人权力的扩张和强化。”企业的领导者应该营造一个符合现代人心理需求的宽松、自觉、负责、向上的健康组织氛围，引导企业进入一种软性、有序、系统的运行状态。

　　---着眼持续发展如果你把别人做事的空间挤小，别人只好闲在一边无所事事，这就像两个人不能同时驾驶一部汽车。当企业处在起步期，组织呈现的是三角形状态，总经理就像站在顶端上的将军，需要强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟，组织结构应该是同心圆状，总经理便是企业组织圆形中的“主心骨”，而不是“工头”。这个时候，企业领导者应该学会隐入其中，有意弱化自己，让组织强大起来。

　　---充分授权下属经常可以看到，很多企业领导者一边声明自己要充分授权，一边却“明授暗不授，小授大不授，易授难不授”，把企业的职能部门当作“抹布”——想用就用，不想用就放在一边。正因如此，他们往往沉溺于繁琐事务中，难以抽身，精力难以集中在发挥组织效能、规划未来战略和培育高效管理团队等关键问题上。须知，领导者一味地发号施令、指手画脚，下属只会唯命是从、因循守旧、做事机械，此乃企业组织机制之大忌。

　　---领导者尽量弱化自己，是为了更加强化组织。健康的企业就像人的机体，领导者与员工就如身体中的各个器官平衡地运转着。领导不在场，员工能照常工作，不会出现“猫不在家，老鼠跳舞”的现象；当企业遭遇挫折时，组织能够自觉地以整体能力来化解危机，而不是消极等待或者互相推诿。关注以下4要素，有助于强化组织：

　　---第一，实施直线职能结构，管理纵深度扁平，横幅度增宽。每个人只向一个主管汇报，把责任连带权利真正落到相关主管肩上，尤其是中高级管理人员的肩上。谁在某一领域中负主要的责任，就拥有最后的决定权，从而建立起各层级的领导力。

　　---第二，在程序基础上建立弹性运行机制。组织运行程序力求简单合理，部门间的衔接距离越短越好，层级关系越简洁越好。保证员工独立处事的空间，让他们的原创力有肥沃的生长土壤。倡导合作，即使在工作的边缘地带，也会有人用心在打理。

　　---第三，善于借助现代管理工具，如企业内部网、ERP系统等。

　　---第四，营造团结进取的工作氛围。部门间、员工间互相信任，关系鲜活而简单。员工能清晰地感觉到公司远景，愉快自主地从事既定工作，并从中获得成就感。

　　---“经营之神”松下幸之助在《松下经营守策》中写道：因为体弱多病，才懂得健康的可贵；也因为多病之躯，才学会了委请别人做事的方法。松下幸之助真可谓因病得福，在无奈之中他弱化了自己的强势，却缔造出强大的松下王国。

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