大约2000年初始的时候，CEO(chief executive officer首席执行官)堂而皇之地登陆中国，在人们还没弄清这几个英文缩写字母的含义时，几乎一夜之间，便席卷了大大小小企业家的名片。

　　表面上看，引入一种头衔要比引入一种制度容易得多，但与新头衔一同引进的，应该是一套新的企业制度和管理体系。

　　在对中国企业家的一次调查中，当问及“如果你并不清楚CEO是什么，但看到周边的企业经理纷纷改叫CEO，你会怎么办”时，几乎所有的被调查者表示自己肯定会效仿。

　　看来，中国企业界对CEO的认识一开始便是盲从的。

　　美国的现代企业制度追求的领导能力与管理能力的合二为一，CEO便成了公司一个关键岗位，董事长是谁反而没那么重要了。欧洲的公司大都比较传统，决策与执行泾渭分明。而正在走向市场经济的中国企业制度还五花八门，血缘、姻缘、地缘、人缘等这些曾在农业社会起决定性作用的因素，今天或多或少仍在起作用。如众多网络公司，基本抄袭了美国的公司体制。它们可以说是引进CEO的始作俑者，但实际的领导与管理机制如何，恐怕只有天知道了。而没有制度框架制约的CEO，叫什么也无关紧要了。

　　2001年，在CEO的“原产地”美国和欧洲，因为竞争环境的巨变和企业组织结构的变化，造成CEO越来越短命。

　　CEO之所以短命，原因在于在一个无中心的环境中，他偏偏又是一个众人瞩目的中心。就如在围棋的棋盘上下象棋，没有了金字塔组织提供的保护，作为“帅”的CEO被“将”的可能性大大提高。而CEO本人，内心有一种“自命的自负”，在一个不再有也不再需要白马骑士与救世主的时代，仍然暗自迷恋这种管理方式，并自居为英雄。

　　信息时代是一个平民化的时代，CEO的角色必定要褪去以自我为中心的英雄主义色彩，而更像一个建筑师，为企业营造合适的平台，让每一个员工负起责任并享有尊严，让他们在飞翔中随时准备成为领头雁。

　　GE的韦尔奇被认为是当今世界上最成功的CEO。这位在公众中极富魅力的CEO，实际上一直致力于如何在GE内部打造“一条领导力的长凳”，而不是“第一把长椅”。从这个意义上，首席执行官所执行的，实际上是教育、培养公司的一线将领。当他离开的时候，人才仍在，制度仍在，公司照常运行。韦尔奇走了，但丰富的人才储备和完善的制度的“韦尔奇主义”留下了。

　　如果说韦尔奇是“个人化领导力”，那么“韦尔奇主义”就是“体制化的领导力”，是一种渗透在整个公司机体上的领导力。这种领导力如同瀑布，能长时间地保持飞流直下的态势，有稳定的水量、稳定的落差，形成“体制化的水流”。在不同时刻，构成瀑布的水是不同的，但瀑布的形态依旧。而只具有个人魅力的领导者，像一朵偶然飘过来的云，会落雨，却不会形成“制度化的水流”。这让人想起来政治和商业领域的一条管理通则：铁腕人物最易遇到的是后继乏人，而后继乏人意味着他的基业会在不久的将来迅速衰败。

　　TCL、科龙等一些大企业招募空降兵的尘埃刚刚落定，CEO的转换成本渐渐浮出水面。研究表明，一个从外面公司聘请来的CEO从上任到熟练开展工作，大致需要18个月。在这期间，公司要么处于一种准蛰伏状态，要么因为CEO匆忙做出决策而造成重大失误。

　　相形之下，一些民营企业、家族企业在培养接班人方面的传、帮、带，手法虽古老，转换成本却低的多。从这个意义上，鲁冠球更像一个成功的CEO，而倪润峰更像一位铁腕领袖。

　　在没有形成“制度化的水流”之前，沙场上老将倪润峰还将征战到几时？而携巨资空降健力宝的28岁当家人张海，以及以同样方式空降科龙的顾雏军，让人怎么看怎么有些不放心，健力宝、科龙CEO的转换成本至少还需要一年的时间来检验和消化。而当资本意志渗透进企业经营管理之中，企业便潜伏着随时被套现的危险。此时，所付出的不仅仅是一个CEO的转换成本，而是整个企业的生死时速。

　　主持人：朱悦华

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