两个月前，TCL集团有朋友到北京来，向我们描述TCL手机去年销售的一些觉得连他们自己也觉得“不太相信”的“情况”：2001年初根据2000年底销售2.5亿元的成绩制定了年销售额力争突破6个亿的目标。但到年中这个任务已经完成了，这时TCL移动通讯的管理层立即修正了年底的奋斗目标：争取比那个数字再翻一番，结果到第四季度，各个分公司哗哗的进账，到元旦后财务一统计，突破了30亿。当时我们对数字产生怀疑，这位朋友马上回应道：其实还不止这个数，为什么呢？经销商争相把款提前打进去不少。我们问，是不是你们上了金 喜善的广告起了作用。他说，这有可能，但不会那么神。“我们也不太明白，也许是TCL的多种优势一起发酵形成的力量呗。但什么原因是关键因素你要找万明坚聊聊，这人对国产手机有一套想法。”于是借TCL移动通讯公司成立三年庆祝大会召开之机我们来到TCL移动通讯公司。在这次会上，TCL移动通讯正式向外界宣布，他们取得年度销售收入30亿、产品在国内手机市场份额超过3%的成绩。而且，在这次会上，万明坚大声说：洋手机是西边的太阳。这样的话把许多媒体同行的情绪调动起来了，我们想办法采访了万明坚。

　　在采访万明坚之前，他刚刚荣获全国科技创业青年十杰，并名列其首。其实，两年前有关国产手机将向何处去的讨论至今还声犹在耳，就冲着万明坚在TCL移动通讯的一番作为，就冲着万明坚对洋手机这一声“疯狂”的预言，他就有足够的理由成为我们关注的财星。

　　赶巧的是，我们发稿之际，在TCL集团股份公司成立大会上，万明坚当选为TCL集团股份公司董事。

　　本报记者 张然

　　手机价值几何？

　　拿手机就像戴手表，价值链各个环节靠打造

　　记者：时尚追求成为TCL手机品牌个性塑造的重要环节，使你们在市场上迅速成为受追捧的国产手机之一，树立起“中国手机新形象”。去年9月，你们推出999D钻石手机，业界普遍认为这是一个很成功的突破。TCL的突破，也体现了你们对手机的思考，我们想，为什么你们就偏偏选中手机镶嵌宝石做为突破口？由此是否可以看出你们对手机市场的一些基本认识？

　　万明坚：我是这样理解中国的手机行业的：首先要强调它的价值，不能把它看作劳动力成本加原材料二者合一的东西，不然我们没有活路。而应该像一幅画一样，决定画的价值决不是由原材料来确定的，应该是由艺术价值构成的。电子产品我们认为也要多一点这样的智慧思路。消费者从手机上能够得到什么？我们分析有首饰的性能，与钟表相似，一块电子表可能只需要十几块钱，但钟表的价值其实是会产生了“飘移”的。带表的人更多的是象征一个人的品位，几十万块钱的表象征的是一个人的身份，经济实力，种种。这些都是派生出来的。

　　总结起来我们认为有四条路，一是社会心理，一是审美的价值，有人反对说手机还镶什么宝石，但钟表不也是这样。还有一种是文化的价值，像瑞士的斯沃琪手表就有多种个性，我认为这其中大有文章可作。还有一点就是保值的价值。现在我们将推出的带有三十六计微雕的手机，就是专门为商务人士使用的。也显示了中国文化的内涵。贵重一点的钻石、宝石，以及黄金，都具有保值的功能。

　　记者：你这样说真是一语中的，但这个价值的形成不会那么简单，一个钻石就让你了得？

　　万明坚：我理解，做家电通讯产业最关键的是研产销要一齐抓，要营造自己的系统竞争力，而不能单纯仅靠营销等某一个方面的长项。营销的成败，可能与你的产品战略和制造品质有关系，所以我们要打造价值链的每一个环节，形成自己的竞争优势。我认为TCL的手机设计并不是一定要那么狭隘，欧美一支笔可以卖得很贵，表也是这样创造价值全世界是共性。中国改革开放后，大家有了对品牌追求。我认为TCL手机的保值增值创意是符合潮流的。说到底，价值增值的根本原因在于文化。你赋予它文化，产品的形象就有了依附。文化让产品产生了差异。比如我们正要出的一种“三十六计”的商务款式机就带有中国特色，我们融进了中国文化。

　　洋品牌是西边的太阳手机洗牌，我们坐庄的机会就在眼前

　　记者：在刚刚召开的TCL移动通讯公司三周年庆典大会的发言上，你公开宣称洋品牌手机已经是西边的太阳了。但目前，除了说中国生产手机的企业不掌握自己领域里的核心技术，我们的市场占有率还处于15%以下。由此如何断定国产手机能主导市场？

　　万明坚：谈这一点主要是看对象说话，因为我们邀请的客人以经销商为主。此前我们一路在抢某个洋品牌的市场，现在单一机型已经超过对手。目前最新的市场份额我们已经达到4.3%，从去年9月开始我们走上一条明显的上升曲线，这是有事实依据的。

　　的确，去年我们在浙江温岭搞TCL手机迎接世纪阳光仪式的时候，有家新创刊的财经报纸的记者与我交谈，认为国产手机是死定了。我不同意她的说法。我认为，如果大家看到问题都如她所说，那这个行业也就没有赚钱的机会了。

　　记者：为什么你认为洋品牌目前的弱点主要在营销领域？

　　万明坚：洋品牌的分销体系，地方找省级代理，然后是全国代理。以前市场上没有其他可以替代的东西，现在不一样了，垄断的资源被打破了，渠道的联盟处于瓦解状态。洋品牌目前的市场优势，不过是我们还没有提供1000多元的市场产品。一旦我们提供了，国产手机与洋品牌的一个重新洗牌就宣告开始。

　　过去我们一直能够感觉到这种洗牌的方向，并努力使之朝向我们有利的一面发展。

　　记者：你那么强调洗牌，是不是表明在不断的洗牌中你能成为国产手机乃至整个手机市场的庄家？

　　万明坚：国产手机成为手机市场主要力量的机会已在眼前了。

　　记者：你怎么看国产手机的突破以及与洋品牌由渠道管理不同带来的此消彼长？

　　万明坚：从本质上和产品战略上我们已经打破了洋品牌的神话。中国的厂家一定可以做出有竞争力的高档手机。TCL的手机一定比洋品牌有不少优点，如耐磨性更好，我们给经销商发剪刀，显示屏不怕划；我们的存贮号码是256个，而洋品牌只有100个；还有外观的设计，等等。在分销方面，洋品牌的市场管理没有我们更认真，营销渠道多个，尤其走私产品渠道更乱，很多地方都可以出货，这样势必把一个产品的价格空间打压的很低，那么，经销商卖TCL手机可以赚一百元钱，洋品牌可能只能赚到几块钱，也就自然不愿意卖。消费者、经销商的问题都解决了，在分销市场上我们是正规军有效管理，谁把价格搞乱我们就不供货，窜货的人我们对他们进行罚款处理，因为他们都是交了保证金的。总结起来，一方面是洋品牌的神话被打破，另一方面我们的渠道更有效，再加上国产手机厂家的积累，我们有理由相信国产手机的飞跃不久就会发生。

　　市场突破凭什么？

　　人性管理与狼理相结合

　　记者：作为一名通讯电子方面的博士，你认为自己的成功，是技术因素多一些还是管理上的因素多一些？

　　万明坚：科技的进步需要更长时间更扎实的积累。同样的人，进修个MBA可能并不很困难，但是想拿到一个通讯方面的硕士学位却不是件容易的事情，我们可能有10年的理工根底，对技术方面的把握比较准确。管理方面，也需要不断的积累，如MBA学位，我在1996年就已经完成；每年集团的营销会议我都参加，还有其他的高层会议，这是一个厚积薄发的过程，不是天生的。

　　记者：你们总结的营业员销经验里有所谓人性和狼性管理相结合的观点，这里强调的是什么呢？

　　万明坚：狼单兵作战的能力和群体作战都很强，这就要求我们的营销队伍不仅能够单兵作战，也能够团队协同。要有正确的思想，也要有战斗力来实施，这只不过是我们的一些形象比喻，如搞市场的称为狼，作客户服务的我们就叫狈，这叫狼狈为雄。之所以这样称呼，还是因为这话实用。

　　求解全局如何最优？

　　管理既要有生动性又要有可操作性

　　记者：去年你们能取得较好的成绩，因为你们主动适应市场、寻找市场、开发市场、变革市场，把市场的细微末节分析得比较透、吃得比较透了。但市场一直在变，你们的思想怎么跟着变？

　　万明坚：从1999年至今，我们的研发、制造和销售在我们高速前进的思想理论和市场导向指导下，形成了反应迅速的有机体。我们的服务也紧跟市场，成为市场销售的一个重点，我们把打造世界级的TCL手机服务品牌作为目标明确地提了出来，意思就是要把服务当作一个产业来抓，让我们的服务满足客户的要求，并且产出效益。由此，我们将纵横业界的王牌军变成了研发、制造、销售、服务4支主力部队。

　　记者：TCL的营销网络可能是你们的优势，但实质上你们并没有利用原来的网络，而且你还反常规而行，建设了一个形容词塔式的多层次渠道，称为“合纵连横，深度分销”，不是现在人们谈得更多的偏平式。你曾经谈到，2000年在澳大利亚养病时看到一本关于营销方面的书，虽然你不赞成书中的观点，但却从书中意识到自己如何获胜，其中有什么奥秘？

　　万明坚：通过这本书(《营销中国》)我把竞争对手以及中国企业的弱点看清楚了，一下子觉得TCL的发展机会更大了。单向强调营销是绝对不行的，应该把整个市场的成功进行系统的操作，研产销，资本运作，财务管理，内部决策和信息化管理，是一个整体，每一个环节都要体现出自己的优势。质量不好的产品有营销优势也不行，不能唯营销而营销。单纯强调营销的优势，科龙重金投入到网络里不是以失败而告终吗？这是单向思维。为什么我们宁肯把渠道拉长，因为这样是使TCL手机迅速扩大规模，用社会资源迅速壮大自己的最有效的手段。如果我们的营销网络直接面对消费者，他们对手机行业不熟悉，从学习、实习到与顾客见面，这个过程的时间成本很大，而我们要求的是迅速壮大，这时你就要让别人赚钱。现在我们即将推出的三个系列的手机，经销商争着要，要给我预付款。这样，我的资金解决了，短期内销得量大，利润照样比销得量少单台利润很高的要高一些，因为你没有市场占有率和规模，只能更加被动。我有规模有创新，企业的实力就完全不一样了。

　　记者：营销模式并没有什么严格的好坏之分，关键要看如何做到最好。

　　万明坚：做企业求解的是一个全局最优的答案，用哲学的观点就是全面准确。从营销的角度单独看，最好与顾客的距离为零，但往往解决整个产业问题的“极值”不在那个零点上。营销说穿了就是和消费者沟通的心理距离，一定要交心。攻市场其实是攻消费者的心，以顾客为导向，为顾客创造价值有丰富的内涵，这一点参透了才能水到渠成。当我们思考如何赋予手机以吉祥含义的时候，还派了一队人马到西藏看一看，为什么有些西藏人也有百万财富，但仍然要一步一叩地到布达拉宫去朝圣？痛苦的事情人肯定不会做的，只有自愿的事情，能够让人达到内心的幸福与安宁才会做。反观我们的产品，能否给消费者带来这些东西，如蓝宝石有象征意义，吉祥图案能否带来和谐安宁。简单地归纳起来，这就是求全局最优的答案。

　　记者：你们2001年的增长是1000%，渠道管理用什么样的全优解法？

　　万明坚：高速发展有可能管理滞后，企业今年的目标之一就是要夯实基础。我们在各地经销商中间搞了金钻伙伴俱乐部，把很大一部分营销管理的责任、职能转化到经销商那里，也减轻了我们管理的压力。为什么我不走彩电的那条路？他们做得那么久，队伍直线扩大，上万人的队伍，有成熟的管理办法，而我们的队伍很年轻，我要组织几千人的话，也搞人海战术，可能会迅速形成一些呆帐坏帐。这部分资金流和物流由经销商来负责，他们都是些民营企业，对这些问题高度重视，体制不同，减轻我们的管理负担，又可以帮助我们推出产品，这就是我所说的全局最优的答案。

　　记者：你的全优解答过程能详细谈谈吗？

　　万明坚：首先，在技术和制造方面，逐步从局部技术创新转向核心技术创新，从管理制造成本上下功夫。现在我们在GSM方面完全做到了自主研发产品，现在已经推出10款新品双显手机；在CDMA方面也开始通过内外资源合作取得了入门门票，有了属于我们TCL的产品，已经研发出了8款手机。其次，在管理制度方面，我们正在梳理三年来我们已经建立起来的管理体系，对这个体系进行优化和升级，使我们的管理既具有生动性，又具有可操作性，形成与我公司当前和未来发展相适应的成熟完善的管理机制。第三，在销售市场方面，我们必须对市场势态、市场规则进行新的认识、新的分析，深入探讨2002年的市场结构，细分市场，加强市场营销管理，降低销售成本，精细透彻地把握市场，提高我们的团队战斗力。第四，服务方面，根据“合纵连横”、“深度服务”的服务战略，要求“服务落地”，把服务提到一个产业的高度，实施“顾客战略”，增强我们的服务实力，从理论到方法使我们的TCL“移动天使、贴心服务”落到实处。

　　高速发展如何能沉下心来？

　　有不同的意见才能使自己头脑更冷静

　　记者：许多人都向你提到了：高速发展存在许多隐患，你们准备怎么解决？

　　万明坚：我们队伍强了，这并不是说我们就没有问题了，我们可以高枕无忧了，相反，我们必须具备忧患意识，眼睛向下。现在，我们也要回过头来思考我们的问题。我们所面临和需要解决的问题是，怎样让管理跟上快速发展节奏，怎样让管理出效益，最近，我们将今年确定为公司管理年，我们工作主题是“技术创新、管理创新、制度创新”，其中，立足点是“管理创新”，以此推动研发、制造、销售、服务4个方面的提升，创造出更多更有价值的东西。

　　记者：在初期做市场并不很成功的时候坚持加大研发的力度，也许是你成功的关键，但是，当初你高薪招来十名博士，并且给他们买了十套住房，内部有没有意见？

　　万明坚：从企业内部开始实施钻石计划，就一直有不同的意见。好处是能够使自己头脑总冷静，如果冷静了还敢做，那需要一些魄力。

　　记者：据说你天天跑步天天游泳，这一个细节是不是可以体现的出你对你的企业也在培养长期拼杀的韧劲？

　　万明坚：我觉得有这样的细节真叫苦，好累。真的！现在我的身体还好。我在奋斗我的企业，同时也需要奋斗我的身体。人家说，以前是用青春去赚钱，后来要用钱去买青春。我每天跑步，我的孩子也跟我跑，我也没有逼他。我说苦中求乐。这段路还漫长需要锻炼毅力。我这个人是从零开始，做到现在。我不断学习不断创新，我每天都有成长。我们企业也是这样。

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