本报记者 邹晓军

　　4月13日，在清华大学首届全球化与资本论坛上，汪力成的出现一度使论坛陷于“瘫痪”，中午的休息时间成了汪力成接待记者专访的时间。汪力成是在2001年9月成为媒体和业界关注的焦点的，原因是其领导的华立集团一举收购了飞利浦的CDMA核心技术部门，他本人也被美国《财富》杂志评为当年中国最具影响力的八位商人之首。

　　擅用资本

　　“资本运作”、“核心技术”、“产业整合”在汪力成的演讲以及接受记者采访中频繁出现。从1999年对华立实行高层收购进行企业改制、收购国内两家上市公司，再到进军美国收购两家纳斯达克网络公司，最后到去年9月份一举收购飞利浦CDMA核心技术部门。在经济全球化的浪潮中，汪力成挥舞“资本”魔棒，将华立从杭州推向全国，并进军全球经济中心的美国。

　　对于去年美国《财富》杂志将自己列为中国八大商人之首，站在清华大学首届全球化与资本高层论坛上，汪力成一再强调，这件事纯属偶然：“只不过是华立收购飞利浦CDMA引起了美国当地媒体的关注而已。”他多次表示：“最有资格站在这儿演讲的应该是海尔的张瑞敏先生，海尔‘中国造’的气势，是中国民族工业在世界上崛起的标志，海尔的勇气、实力、规模远比华立要大得多。”话虽如此，汪力成在演讲中边操作手提电脑，边大声阐述华立资本运作经验时，却是毫不谦让，自信十足，豪气夺人。

　　想卖标准

　　汪力成三句话不离“核心技术”，这背后有许多原因。他将国际上的企业分为四类：一是卖标准的，比如高通公司；二是卖技术的；三是卖服务的；四是卖产品的。华立应对全球化竞争，必须运用资本手段掌握知识产权优势、核心技术优势，站在产业链的高端，这样的企业才有核心竞争力和可持续发展能力。

　　谈到收购飞利浦CDMA核心技术部门，汪力成豪气顿生，“美国并没有想象中的可怕，飞利浦刚开始瞧不起我们，最后还不是被我们拿下了吗！”汪力成坦言，刚开始接触飞利浦时，根本没想到能击败3个美国竞争对手。“但是我们不怕他们，我们有巨大的中国市场。”谈判之初，飞利浦要求华立在一周之内开出一张200万美元的支票以证明其谈判的诚意和收购的实力。谈到这个细节，汪力成不由得夸起华立在美国设立独资公司的远见，“如果没有华立公司在美国资本市场的融资，我们也不可能在3天之内就将这张支票交到飞利浦手中。”

　　成功改制

　　华立为新闻界所瞩目始于1998及1999年成功收购ST川仪和ST恒泰两家上市公司。然而，汪力成本人认为这两次并非华立资本运作的得意之作。令汪力成念念不忘的还是1999年华立企业的改制。在那一年，由汪力成担任董事长的华立集团进行了一次重要的内部资本运作，也就是将一个国有企业通过管理层和骨干职工的收购行为，将其变成一个民营企业。此举比起备受瞩目的四通管理层收购还要早一年。

　　在汪力成看来，我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，与强大的国外跨国公司竞争的重要手段就是进行产业整合，这已成为华立发展的战略思路。

　　外界对华立成功收购并顺利洗壳两家ST公司相当羡慕。对此，汪力成认为，成功的收购首先必须有一个非常优秀的收购方式；其次是必须为对方考虑，争取共赢。当然，为洗净两个壳资源，华立也付出了相当大的代价。汪力成介绍，华立将自己盈利能力较好的部门充实到两个上市公司。记者问及此举是否值得的时候，汪力成给记者算了这样一笔账：华立一部分资产进入两个上市公司，尽管比例小了，但是华立的蛋糕会做得更大。

　　50岁退休

　　“到50岁我一定退休，这是我的一个承诺，也是我人生的一个安排”，汪力成向记者透露，“我现在正在倒计时。”

　　从公司的角度来看，汪力成认为人治造就不了百年华立。他发现中国企业绝大多数是时事造英雄，英雄造时事。一个能人带动一个企业，而企业随着能人的退出而败落，“这就是中国企业的人治”，汪力成由此得出一个结论：“一个企业家最大悲剧是亲手创造一个企业，然后又亲手毁掉了这个企业”，而汪显然不想做这种角色，所以他要逐步从华立淡出。“证明我是不是一个成功的企业家不是现在，而是在我离开之后华立是否能照样健康运转！”

　　当然，50岁就淡出更有汪力成的私心。汪有一个非常大的规划。他想到处跑跑，还要完成博士论文的撰写。更重要的是，汪还想圆自己儿时的梦想———动物学家。他透露，退休之后他想建立一个野生动物保护基金会，“我想把我的全部积蓄投入其中。”汪力成微笑着说。

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