1996年11月，刘玉保出任河南焦作光源电业集团总经理，很快他便发现原本属于自己的“奶酪”已经坐吃山空了。1997年初，国家电力集团公司明确提出电业系统的三产要同主业分离，刘玉保明白从这一天起，光源电业集团靠吃“垄断”利润的日子从此一去不复返了。刘玉保试图通过多元化的大胆尝试寻觅到新的“奶酪”。

　　2002年1月25日，由光源集团公司出资控股的总资产达2000余万元，经工商部门核准的 焦作“光源堂”制药有限公司成立，并顺利通过了国家GMP质量认证，成为河南省电力系统率先跨入制药领域的多种经营企业。

　　刘玉保对记者说：“我要用我的诚信为河南人正名。”

　　中小企业发展没有固定模式

　　作为电业系统的三产，刘玉保不是一开始就想做“人的生意”。刚上任的刘玉保还一门心思在围绕电业系统做文章，但在电业系统寻找新项目一段时间后，他发现“这个行业我们再涉足我们也当不了老大，连老二、老三都不行，因为国内外这个行业太发达！”

　　刘玉保想到了靠山吃山。这里离陕西近，煤炭、电力比较丰富，但转眼一看，自己也插不进去，多年来，依靠这些资源发展的老企业早已形成气候，自己根本没有立足之地。刘玉保又想到新型建材，取代现在的红砖，但这个项目在焦作市这样的中小城市似乎太超前了。刘玉保转了一圈后，还是回到了做“人的生意”上。

　　河南是个人口大省，适合劳动密集型产业的发展，这是其一；其二，人们生活富裕以后，如何有利于小孩成长，有助于小孩聪明、有助于女同志漂亮的、有助于人们健康、有助于老年人长寿的，这个市场需求很大，应该是个很好的介入点。于是，刘玉保涉足了保健食品、纯净水、低糖面粉厂等企业，这也与当时企业艰难处境有关系，刘玉保说，“我当时的脑子里首先想的是如何养活我的职工，这只是第一步。毕竟光源电业集团当时只是一个福利性安置型的企业。”

　　为寻找奶酪迅跑

　　用刘玉保的话是：“多元化经营可以涉足很多的行业，或者涉足很多的领域，感觉什么赚钱，我就搞什么。这只是企业发展初期的“原始积累”阶段。这个阶段对我们来说是必须的。

　　几乎是一年一个新项目，刘玉保不分昼夜地构筑光源电业集团公司多元化的发展战略。在刘玉保的心目中有的只是企业的危机意识，有的只是做企业领导人的责任感，因为那里有自己的员工，他不能对不起他们，刘玉保说，这是他做企业的最原始的冲动。

　　刘玉保开始亲近商业，他开设的光源商厦不在闹市区，却有其独特的商业环境，周围辐射半径较大区域内没有一个高品味的商厦，经过长期的筹措和运作，总投资800余万元的一座半圆弧型的、具有现代建筑风格的商厦在焦作拔地而起，并于2002年1月23日如期开业。一楼与上海华联连锁，成为华联第1110个连锁超市。二楼以上作为电脑城已成为中原最大的数码广场。

　　找到新奶酪

　　在多元化经营的过程中，刘玉保终于找到了属于自己的“奶酪”——药业，这个“奶酪”就是他即将专业化经营的开始。药业进入刘玉保的视野是经过深思熟虑的战略性的一步。“我为什么要涉足这个医药行业，主要感觉到，医药行业在利润方面是非常有前途的一个行业，而且这样的企业在焦作只有一家。根据国家现在的政策，是带点垄断性的行业。”

　　当“光源堂”的产品还没有正式投产时，就有销售商找上门联系包销事宜。当然，生产大输液等产品并不是刘玉保的最终目的。他正组织科研队伍进行产品的研制开发。压制出属于自己专利的产品并顺利地投入生产，那才是属于刘玉保真正的大“奶酪”。刘玉保终于找到了自己的支柱产业，寻找自己的拳头产品，为了这个“奶酪库”，刘玉保走得的确辛苦。

　　回想以前的艰辛，刘玉保认为，对于中小企业来说，从来没有一个固定的模式，有的只是不断的寻找新的利润增长点，把企业首先做大起来，积累资本和技术，然后重新寻找自己专业化的方向，最后还是要形成自己的核心竞争力。但如果没有自己最初多元化的寻找过程，就不会有一个企业的成功。关键要跟着形势去变，去变换自己的经营思路和方向。

　　谁说河南商人没有信用？

　　刘玉保至今仍记得第一次上任总经理位置后的第一次集团公司大会。刘玉保的就职誓言是实实在在的，他告诉员工说：“我绝对不缺(就是对不起的意思)您，您也甭想缺我。想让我缺你们，我绝对办不到，但我绝对不允许你们背后缺我。我的性格和脾气就是这样。”

　　其后的6年多来，刘玉保一直实现着自己的诺言，6年来，光源集团公司一年一变样，一年一个新台阶：产品由原来的5个增加到现在的15个项目28个品种；产值由1996年的4300万元连年增长到2001年的超亿元。1997年至2001年，利税累计实现3540万元。不仅如此，刘玉保上任后，还填补了职工医疗保险、养老保险、住房公积金缺口800多万元。刘玉保说，对企业家来说，做好企业是对职工最大的信用。

　　企业的信用是以企业的实力做后盾的，如果企业没有实力，信用是根本谈不上的。刘玉保说，他的信用就是靠干出来的，不是说出来的。1984年底，刘玉保从新疆某部转业后被安置到焦作电业局工作，一开始，他就主动要求到最艰苦的输电线路班工作，做又苦又累又险的线路工。从最基层走向领导岗位时，仍然保持着一身正气，有人想安排工作或招揽工程，给他送红包，他从来是铁脸一张：“你若不把钱拿走，我明天就交给纪委去。”他知道，自己一点私利，可能就是企业的—大块损失，受害的是他企业里几百名员工。

　　“我在这儿当总经理一天，就要为我的企业负责一天。如果我自己胡来一点，如果职工们也跟着胡来一点，我这个企业还怎么去搞？”把企业做好，这是领导的“大善”，如果将来有一天职工们说，是刘玉保为自己的“蝇头小利”把企业搞垮的话，他刘玉保是要受到良心上的谴责，刘玉保说，之所以把他放在领导位置上，是领导的信任，是职工们的重托，那么多人都在眼睁睁看着他，胡来他是做不到。

　　刘玉保就是凭着这股干劲，做好了企业，也赢得了很好的声誉。信用从来就是靠着实力说话的，刘玉保每次在与外省市甚至国外客户签定合同和谈生意时，刘玉保说，他没有因为是河南人受到一些额外的“待遇”。在一次商务活动中，一位外省市商人在同他举杯庆祝合作时说：“谁说河南人没有用！”

　　刘玉保说这句话他至今没有忘记，也使他深深体会到——“信用是干出来的，不是说出来的。”

　　《金周刊》记者唐清建

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