---面对不景气，企业需要自我保护。但自我保护不应该令企业失去有价值的资源，不应该牺牲企业从前擅长的业务。

　　斯丹凝

　　---现在，许多企业对于经济萧条期的反应变得特别快。这种本能的反应需要引起注意 。特别是在经济不景气时，企业的战略性行动有时并不是从战略的角度出发的。---有些企业并没有考虑清楚这种应激反应未来的后果是什么，就在战略层面上大刀阔斧实行新的举措。最普遍被采用的一种应对措施当然是裁员，缩减公司规模这一招似乎成了很多企业经理人面对衰退的套路式举措。或许是迫于巨大的压力，经理人的应激反应不是太迟钝而是太迅速，以致于我们回顾起20世纪80年代大衰退时期的情形时会发现，许多公司大减员的后果就是，很多非常有价值的人被迫离开了公司。

　　---大家都知道裁员并不是最好的解决问题的办法，但却有太多公司这样盲目地做了。事实上，企业可以换一种方式，比如，给员工一些更好的期权安排，使员工更早地退休，而不是让他们离开公司，因为有一些人，企业是不愿让他们离开的。尽管没有企业愿意裁员，但在困难时期，企业必须削减成本，所以它们就采用提前退休的制度，使员工的总数得以降低。实际上，很多员工因为企业的期权措施还不错，就比较心甘情愿地接受了公司提前退休的安排。当然，还有一些其他的替代措施可以考虑。20世纪80年代企业大裁员的例子清楚地表明，公司对经济衰退的过快反应，往往会使决策者无法顾及长远利益的考虑，从而造成企业在长远战略上发生巨大损失。因此，在此情况下，根本不能做裁员这种战略性的计划，要为企业将来的繁荣着想。否则，等到经济回暖时，公司业务迅速复苏，人才需求骤增，这时要寻找合适的人才，成本就会变得相当高。

　　---事实上，经济衰退期是一个陷阱，自认为避开了这个陷阱的公司，最终却因为欠缺长远考虑而落入圈套。那些聪明的公司则没有掉下去，因为它们知道如何面对萧条。在不景气的时候，最重要的是——执行既定的战略部署。

　　---经济萧条的状态下，企业首先应回到最基本的业务面去——使公司的业务流程变得更为紧凑，提高运营效率，削减非核心业务。

　　---第二，保持企业高度的灵活性，兼顾长短线投资。现在，许多企业可能会缩短投资战线，只投资一些近期见效的项目，而没有胆量投资关乎未来或者不确定因素很大的项目。比如，有些公司可能会关掉工厂；而有的企业则选择保留工厂，一年中或者只安排3个季度运转，或者半年时间运转。这样，工厂基本上可以生存下来。同时，在人力资源的安排上，它们并不大量裁员，而是减少员工每天的工作时间或者每星期的上班天数。经济一旦回暖，公司就可以让工厂重新满负荷生产。

　　---第三，要在高科技上面继续投入。事实上，在企业IT项目上的投资往往是长期投资，这与现在许多人乐意看到的短期收益正好相悖。因此一谈到节流，许多经理人首先挥刀砍掉了对IT的投入。而企业IT投资的缩减幅度如果大到触及筋骨的地步，无疑会伤及企业的核心竞争力。因为IT代表着企业的未来，公司对未来的投资明显不足，自然会影响企业未来的生存。同时，企业要和客户保持更密切的联系，而不能因为形势紧张就疏于在维护客户上下功夫投入，因为客户同样意味着企业的未来。

　　---假如在衰退浪潮当中，企业裁员或者节省资源太过分，势必会影响到企业未来的发展。实际上，这样做的企业只看到短期效果，尽管短期效果可能非常明显，但是企业在走向未来时，就可能会变得一瘸一拐，无法健康地参与未来竞争。

　　---谈到在萧条期间成功运转的企业，戴尔是个不言而喻的例子。尽管整个PC市场在大幅下滑，但是戴尔并没有放弃自己的核心优势，包括继续在技术、新业务模型和客户方面的投入。过去，戴尔在这些方面做得非常出色。现在，戴尔继续占有很多优势，主要是因为它拥有先进的业务模式。它的业务模式相当灵活，可以使得戴尔很灵活地适应市场的变化。比如，戴尔的零库存模式，不管经济环境好还是不好，都能使戴尔的库存状况处于健康状态。而在PC市场不景气时，一些大的电脑厂商出现了大批量的库存。事实上，经济的不景气，给企业发现业务模型是否存在问题提供了一个特别好的机会。如果一旦发现业务模型已不能适应更为艰苦的环境，企业就可以很快地发现业务模型中的问题所在，从而进行必要的调整。

　　---最近20多年来，中国经济一直在高速增长，而中国企业也在成长的环境中逐步走向成熟。如何应对经济衰退，对于许多国内企业经理人来说，仍然是一种全新的挑战。同时，中国加入WTO后，企业的竞争动力与竞争态势发生了巨变。因为竞争舞台越来越广泛，竞争本身就变得更为激烈，竞争加剧的一个重要表现就是市场需求越来越小。

　　---在这种状况下，有一些基本的功课是国内经理人必须要做的。首先我想提醒的是，竞争不要仅仅停留在价格战上。中国企业在价格方面无情的竞争，基本上是企业在拿自己的未来下赌注。同时，经理人要建立起真正以客户为中心的指导思想，花更多的时间了解客户需求，学会从消费者身上获取更多的关于产品创新的信息，从而考虑采取什么样的手段，为消费者提供更舒适更满意的产品或服务。比如说，制造业可以采取智能化柔性制造方式，根据客户的不同需求，灵活地生产个性化产品，满足客户需要。

　　---其次，要做一个成功的企业，就要使自己与别人有所不同，拥有独特的核心竞争力，而且每家企业不可能与其他公司在每一市场上竞争。企业应该非常清楚，在整个价值链中，哪一部分是自己最擅长的业务，而不应追求全部或者面面俱到。一专多能或者想什么都做的企业，成功机率已经越来越小。企业会越来越多地把不擅长或者是非核心竞争力的业务，外包给那些更擅长该业务的企业来做。与此同时，企业应该建立起更多的、更强大的合作伙伴，这种伙伴关系并不局限在国内企业，而应更多地跟国外企业建立和拓展。

　　---第三，国内企业不要吝惜在技术和员工身上的投资。现在很多经理人只顾眼前利益而牺牲长远利益。实际上，在如何建立起长远的战略目标时，有好多战术技巧可以帮助你。在企业开源节流的过程中，人们常常很容易放弃一些宝贵的资源。在不景气环境下，裁员根本不是经理人主要考虑的解决问题的选择，不要因为泼脏水连澡盆里的孩子也一起倒掉。

　　---而且更重要的是，在经济萧条期，即便采用了紧缩政策也未必能够渡过难关。面对衰退的企业同样采取积极的生存战略，生存和壮大的可能性反而更高。这一战略的目的是要帮助企业明哲保身渡过难关以图更长远的发展，而不是从一开始就为了削减成本而把工厂关掉或者裁员，这是一个本末倒置的想法。去年9·11恐怖袭击以后，美国航空业陷入了空前的困难局面。对于航空公司而言，当时最容易做的事情就是把航线关掉。但是某些航空公司意识到，在如此不利的大环境里，它们首先要生存下去。因此，它们应该做的事情是一定要想方设法保住对其收入至关重要的常旅客。现在搭乘美国境内外航班，乘客都要排很长队花时间做安检。而美联航就为他们的头等舱客人或者常旅客专门开了一个快速通道，大大地方便了这些旅客的通行。这么做的原因很简单：保持客户的忠诚度。美联航十分清楚，最核心的客户最能给企业带来利益，也最能在困难时期助你一臂之力。

　　---面对不景气，企业需要自我保护，但自我保护不应该让企业失去有价值的资源，更不应该牺牲从前擅长的业务。

　　---(本文作者系摩立特中国公司总裁)

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