|
企业老板为了做出决策并达成全员共识，总要进行很多的会议，但一连串的讨论下来却发现，有建设性的事情并不多，批评或反对的声浪更是不断，花很多时间开会，却没有得到实质成果。
一、界定范围(Appropriate Frame：领导人首先必须思考，这个决策要解决什么问题，也就是希望达到什么样的结果，要做到这点并不难，但界定的范围要更清晰，例如发生
问题的区域在哪里？企业能有多少时间？是一年还是一个月？要用谁的角度解决？是投资者的还是老板的，当界定的范围越明确，呈现的问题就越清楚，在进行讨论时就不会天马行空漫无目的。
二、可执行的选择方案(Alternatives：每回部属告诉我一个他觉得很好的创意时，我都会问他有没有想过其他的方法，因为没有选择的决策不叫决策，解决问题绝不会只有一种方法，每一种方法都有其优劣，若正面是我们想要的，而当出现负面的效果时企业能否承受，每一种结果都要考虑，然后找出一种对企业最好的，这才是决策。
再者，如果只有一种选择，任何的讨论都会沦于批评而缺乏建设，因为多数人对于非出于自己的意见通常反对居多，而提出点子的人又非常想“实验”自己的创意，因此容易使讨论陷入人心的攻防而缺乏解决问题的诚意。我经常问部属如果你觉得这个不好，那怎样才会更好？如果大家都找不出更好的，至少证明这个方法在此时也许是可行的。
三、找可靠的资讯作为佐证(reliable information：做决定不能靠“我认为”、“我想”，而是要找出证据来降低决策风险。科技的进步使资讯的取得更容易，因此任何决定都要有资料作为证据。
四、取舍(Clear Trade-off：这一点是决策过程中最难的一件事，企业领导必须认清，资源是有限的，这个资源不只指有形的资产，无形的资源如员工的时间也是，部属花时间做这件事就会没有时间做那件事，因此不能这个想要那个也想要，而是应该思考做这个选择后会失去什么，要用什么方法来弥补，如此才是用最有限的资源创造最大效益的方法。
五、寻找决策逻辑(Logically correct reasoning：针对各项选择方案进行逻辑分析，为什么最后决定不要A或B或C，理由何在？为什么最后选择D？针对每一个决定再重新分析其利弊得失与可能产生的风险。
六、付诸行动(Commitment to action：许多老板经常在开完会议取得共识后就采取行动，后来却发现找错了执行的人，事实上要成就一件事必须有3种人，一是出钱者，可能是老板或是股东，第二是出力者，可能是员工或协力厂商，第三是出面者，可能是产业大佬或是人脉关系良好者，一个决策要执行前一定要取得这三者的共识，如果发现在部门中所举行的任何决策会议缺乏以上3种人参与，未来在执行上可能会发生做事的人根本缺乏共识的难题。
以上这6种方法不仅可以作为“事情”的决策，同样也可以应用在“用人”的上，我常觉得选人才就跟挑颜色一样，颜色没有对或不对，只有适合或不适合，现在很多企业用人是先把优秀的人找出来然后放在相应的位子上，其实应该反向思考，先分析这个位子是要解决什么问题？任期应该多久？公司里什么样的人最合适？其长处与短处又是什么？万一出了问题公司能承担吗？如果用这样的逻辑分析，任何职位的安排都不应该只有一个人选，只有谁比较适合而已。
1994年，我在东京IBM亚太总部对着日本员工说：“今后我说的每一句话，每一个决定，你们都可以改，只要你能提出更好的解决方案”，当时，这些日本人用不可思议的眼神看着我这个跨海而来的主管，因为在当时他们的观念里，只要是老板的决定，不管对或错，照做就是了！事实上要在企业里彻底落实这6个架构，领导者要建立一个任何人都可以说服任何人的气候，鼓励员工只要是更接近目标的想法或方法，都可以立即提出来讨论进而修改，而这样的修改或变动是有根据、有目的的，不是因为老板今天的喜恶与明天不同就作改变，也不会因为哪个员工的表现比较好就听谁的，一切按照目标来取舍，也可以让所有的讨论都能有具体的结论并且有效落实执行。
陈乔
 股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！
| 
