这个快餐连锁店是中国最受尊重的外国品牌。它同时也改变着中国对劳动力和企业家精神的概念

　　在像中国这样的发展中国家市场，所谓的"先发优势"更经常的是首批挨骂，因为当市场口味或者政策改变后，先锋往往是先烈。其中少有的一个让先发优势保持到现在的是肯德基。1989年，肯德基在中国设立了最早的一家外资快餐连锁公司。十几年后，肯德基很容易 就成为了老大，在111个城市开了435家连锁店，几乎是麦当劳的两倍。规模带来了地位：根据AC尼尔森的调查，肯德基击败了可口可乐和雀巢，成为中国最受尊重的国外品牌。

　　肯德基、必胜客和Taco Bell组成了百胜餐饮集团。在美国这三家连锁店都是自主管理，但在海外是统一由百胜国际餐饮集团(Tricon Restaurants International)管理的，该公司的大中华区总裁J.Samuel.苏从1989年开始就掌管肯德基，1995年开始负责必胜客业务。

　　为中国做的鸡

　　就像苏先生指出的那样，肯德基在中国的成功是因为肯德基愿意放弃它在其他市场的标准模式。他回忆道，当他接管肯德基中国的时候，只有四家店。但苏预计，引用在美国已获得巨大成功的特许经营方式后肯德基将迅速扩张，那些特许经营店由店主拥有，但按营业额向Tricon付税。"我认识到这是一个巨大的机会，但这是一个长远目标，我知道做特许经营不能来得太快。"一个问题是缺乏让中国创业者和外商签定合同的法律框架，另一个问题是缺乏服务文化。

　　法律上的差距到了2000年才弥补，那时政府颁布了规定，允许个人和国外公司签署特许经营的合同。在那之前，肯德基和一些外国人签署了特许经营权。最让人瞩目的是一个现在在山西省开了13家肯德基店的台湾商人。但肯德基中国90%多的店都直接属于Tricon。

　　在新规定下，Tricon采取了多种模式。公司自己开个分店并运营起来，然后卖给特许经营商。这对中国生意人很有吸引力。运营一家店的成本很高，通常是100万美金买下店面，加上6%的标准销售税，以及花收入的5%做广告。让人惊奇的是，高昂的进入费并不是高门槛：Tricon在中国的发言人，中国百胜餐饮集团的对外事务总监陈耀东说，自从2000年开始实行特许经营以来，公司平均每家店面都收到100份申请。申请人主要的问题不是凑到那么多现金，而是要说服Tricon，可以信任他们能保持服务水准。几次不好的经历--最主要的是北京必胜客特许经营店由于服务态度不佳被Tricon撤消--让公司在考察申请人服务质量方面斤斤计较。

　　他们爱你

　　在初期，Tricon的一大问题是当地政府的抵制。1992年邓小平南巡后，发生了"180度的转变"。苏说："他们现在不怀疑了，相反他们说：'我们希望你们在我们这开店。'"肯德基没有浪费机会。1995年在大多数的东部城市，肯德基的店面数量翻了几番。这让肯德基获得了渗透到内地所需的规模经济--这是一个风险更大的举措，因为那里的平均收入更低。即使在上海，肯德基也是一个相对高价的餐饮店。

　　就像事实证明的那样，肯德基稍微高价一点的形象正是内陆城市的消费者所寻找的。在那里，午餐消费不多，但周末则人满为患。肯德基被视为是家庭聚餐的理想地点，更干净，比当地的好饭店要便宜。结果，内陆城市每家店的营业额和北京和上海的平均水平相当。

　　用工制度的改变

　　另一个挑战是说服当地的劳动局允许餐厅员工实行灵活的工作时间表，这和当地长久以来的全日制上班概念相悖。例如在拥有61家分店的最大的单个市场上海，把员工从全日制转为钟点工花了两年时间。直到最近，做钟点工的员工才不是按月领工资而是按小时计费。在中等城市，肯德基是一个名牌，是一个相对更重要的就职机会，因此，Tricon和当地政府就有更多的协调。结果是，肯德基从一开始就可以雇佣按小时付费的钟点工。在大多数省份，肯德基70-90%的员工是钟点工。

　　肯德基差不多已经解决的最后一个问题是，为幅员广阔的王国供货。快速发展再一次变得很重要，因为大型仓库和运输投资要求有规模经济。Tricon在上海浦东运营着一个非常先进的中央控制的分销中心。这个中心向十几个地区的供货中心发货，然后这些中心再用专用的卡车向各个分店运送食物和设施。因为肯德基所有的东西都一样，所以从300多家供应商采购可以是中央统一控制，而不会出现家乐福那样的采购部和每家超市之间的矛盾。

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