CEO杰克•韦尔奇在中国经济繁荣之初到中国访问。他兴奋异常，但并没有昏了头

　　态度的转变

　　通用电气(GE)是世界上最大的经济体里的最大公司，但它在这个有12亿消费者的国家里却故意保持低调。这值得赞扬：通用电气是少数几家没有被中国大市场的错误前景所诱惑 的跨国公司。

　　通用电气在中国的发展历史和CEO韦尔奇态度的转变很有关系。韦尔奇于1985年第一次访问中国，那次他没发现什么感兴趣的东西。接下来几年，在中国做的几笔设备进口交易都没能挣到钱，这更加深了他对中国不好的印象。通用电气在接下来的7年中只有一次直接投资，在北京一家组装生产医用扫描仪CT的工厂投了200万美元。

　　但当韦尔奇在1992年春——就在邓小平著名的南巡之后没多久——再次访问中国的时候，他对中国的看法大变。“一夜之间，他从完全不看好到好得不得了。”通用电气一位前主管回忆道。韦尔奇随即要求把通用电气所有的业务都移到中国，说这是公司战略的重中之重，并商讨着要在中国的工厂投进10亿美元。

　　谢天谢地，GE只看财务数字

　　突然之间，通用电气公司和其他公司一样，“收购公司的压力巨大。”这位前CEO说。但通用电气的不同的是，大多数合并没能谈成。10年后的今天，通用电气还只投了当初预定的10亿美元的一半。其中一个原因是公司对新投资最低回报率有严格的要求，而大部分中国项目都达不到这个要求。

　　更重要的是，一旦韦尔奇意识到了在中国做生意的困难之后，怀疑主义又回到了他身上。那是通用电气于1994年投资了6000万美元和中国最大的灯泡制造商在上海建立合资企业。开局其实还不错，但经理们把价格定得太高，这引来了低成本的本地竞争者。而且，通用电气也小瞧了他们的主要国外竞争对手菲利浦公司。菲利浦早已深入人心的品牌超过老二通用电气老大一截。通用电气的前中国区总裁David?王承认：“我们买了一家当地公司，但不得不修理很多东西。我们对花在内部重组所需要的时间没有充分估计到，所以失去了对市场的判断。”有鉴于此，在接下来的通用电气提议和中、韩两国的伙伴一道在天津成立一个3亿美元的冰箱厂时，韦尔奇始终是抱着挑剔的眼光在看。那本来是在中国最大的投资，可以让中国的消费者熟悉GE的品牌，这是一个宝贵的战略目标。但是，和其他CEO宁愿牺牲财务回报以换取“战略优势”不同的是，韦尔奇认为这个合资公司面临着和灯泡厂同样的漏洞。他封杀了这个项目，由此GE避免了其他国外耐用消费品公司的命运，比如惠尔浦在中国投资后只看到亏损无情地攀升。

　　选定目标，然后挤利润

　　在那其间，GE的几个业务在中国找到了赢利空间。北京CT扫描仪厂现在是世界上最大的CT生产商之一，2000年的销售额超过4亿美元，占了中国国内市场的2/3。90年代早期，该厂向中国缺乏仪器设备的医院供货，由于受到进口配额的保护，所以没遇到什么国内厂商的竞争，效益越来越好。从1995年进口配额取消后，该厂聪明地改变了方向。在和GE在其他三个国家的工厂的内部竞争中，北京的CT厂争取到了成为全球生产中心的地位。结果国外定单使该厂获得了它在中国国内保持价格竞争力所需要的规模效益。

　　另一个成功故事是GE塑料。1995年GE在广东创建了塑料厂，该厂很快就成为珠江三角洲电子和消费类产品生产商的主要供货商。为了满足飞速上涨的需求，1999年GE在上海又新开了一家塑料工厂。在过去三年里，GE塑料在中国的收入每年翻番。

　　也许利润最高的业务是飞机租赁，尽管这是一个不需要直接投资的业务。90年代早期，当时新成立的区域航空公司争相扩大自己的机队，于是飞机租赁业务看涨。GE金融公司为中国的飞机租赁业务提供了40%的融资，如今该业务已成为GE中国所有销售额中最大的贡献者。

　　但即使在这个领域，有选择性仍然是条原则。GE金融公司放弃了其他一些项目，比如火车租赁，拿到该项目的日本金融公司现在是亏损累累。

　　当亚洲危机后美国很多金融公司花几十亿上百亿美元购买印度、泰国和日本的资产时，GE金融公司没有增加在中国的业务项目。

　　所有这些成功的共同主题是，用GE前中国区总裁David?王的话说，就是不能因为中国更大就对它另眼相看。“每个机会需要有一个远景，一个可执行的商业计划，选合适的人来操作。这些原则并不能因为这是中国而改变。”王说。

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