亏损和养老金丑闻使这个电子工程业的巨人轰塌。现任CEO除了励志革新外，还必须重建投资人对公司的信心

　　记者/龚伟同

　　"欧洲通用电气"信誉决堤

　　对于ABB公司股东来说，2月13日实在不是什么好日子。这天，曾有"欧洲通用电气"美誉的ABB公司公布2001年业绩，亏损6.91亿美元！与业绩报告同时公布的还有一条惊人消息：要求公司创始人、前CEO佩尔西·巴列维(Percy Barnevik)归还他已从公司支取的巨额养老金(约8700万美元)中的大部分。由此，这家在《财富》500强企业中排名第200的欧洲电气巨头创下了两项"记录"。一是有史以来它从未出现过如此高额的亏损，二是从未有过任何一家欧洲公司公然要求前领导人退还养老金。投资者对它的信心彻底崩溃了。

　　对投资者打击最大的似乎还不是巨额亏损，而是后者。公司与巴列维矛盾的公开化更令投资者担心：巴列维的CEO任期早在几年前已满，为什么时至今日此事才浮出水面？这是否意味着ABB还存在其他财务问题？ABB会不会成为安然的翻版？

　　在欧洲，巴列维被视为杰克·韦尔奇似的杰出企业家。1988年，在他一手策划下，瑞典阿西亚公司(Asea)与瑞士布朗·勃法瑞公司(Brown Boveri)合并，ABB即为"阿西亚·布朗·勃法瑞"的缩写。在他担任CEO期间，ABB营业收入增长了近1倍，达到347亿美元，净利润12亿美元，增长2倍。

　　1997年，巴列维从CEO一职上退下时，一次性领取了大约1.48亿瑞士法郎(约合8700万美元)的养老金。董事会在一则公告中称："这些养老金的放发批准程序不合规定。"巴列维的尴尬还不止这一点。有一个不太引人注目的细节：当时仍担任ABB董事长的巴列维将其住所从瑞士搬回英国伦敦，因为如果他仍留在瑞士，这笔养老金就要交税。尽管这可以解释为合理避税，但仍难免让人对他个人乃至ABB的诚信产生疑问。

　　巴列维东窗事发是在去年年初。当时，为了能在纽约证交所上市，按要求ABB公司向美国证交委提交了公司的有关文件，一直隐藏在云山雾海里的巨额养老金问题才显现出来。以马丁·埃布纳为首的股东首先发难，向巴列维质疑，他给了前CEO林达尔，即巴列维钦定的继承人多少养老金。巴列维闪烁其词，直到2001年8月，才给予答复。他总共给了林达尔8500万瑞士法郎养老金和解雇费。股东们大为震惊，要求巴列维也公开自己的养老金情况。在了解真实情况后，2001年秋，董事会要求巴列维退还部分养老金，被他拒绝。ABB董事会称，它是无可奈何的情况下才公开相关情况的。

　　对ABB的信心溃堤还可以追溯更早。2000年，当林达尔(Goran Lindahl)突然辞职后，在不到6个月的时间里，现任CEO约根·森特曼(Jorgen Centerman)被迫2次下调其前任制定的业绩增长目标。去年甚至就有传闻说，ABB不是被其他公司提出收购就是会遭遇股东"造反"。收购没有出现，股东造反倒真是应验了。2001年，ABB股价下跌了70%。截止2002年2月22日，股价已跌至10.5瑞士法郎。

　　资本的意志

　　3月10日，ABB与巴列维和林达尔终于达成协议。巴列维同意退还9000万瑞士法郎，林达尔退还4700万瑞士法郎。双方虽然撕破脸皮，倒还没有闹到法庭上见的地步。此事的背后，资本的意志体现得极致。

　　不论是养老金问题，还是去年年底巴列维被迫辞去ABB董事长一事，都与瑞士财长、ABB的最大股东马丁·埃布纳(Martin Ebner)有关。1997年，埃布纳的BZ集团趁亚洲金融危机，大举买进ABB公司股票。BZ集团共持有ABB公司10%股份，而且可以影响另外15%的股份。

　　埃布纳素有"公司狙击手"之称，善于买进价值被低估的蓝筹公司股票，然后通过对公司管理施加影响，改善公司业绩，从而获利。瑞士第一大银行UBS银行、瑞士第二大保险公司Winterthur和罗氏制药公司都有埃布纳的身影。就像许多中国公司不喜欢王海一样，不少瑞士大公司也不欢迎埃布纳，ABB是个例外。埃布纳于1999年进入ABB公司董事会，对ABB的投资是他本人第二大的投资。由于ABB业绩差强人意，他的这笔投资据说已损失10亿多瑞士法郎(约6亿美元)，让他难以容忍。

　　1997年，林达尔接替巴列维任CEO。部分是受ABB亚洲金融危机影响，ABB业绩显著下滑。按美国公认会计原则计算，ABB营业利润率降至6%，资产减少了几乎一倍，净债务则猛增至53亿美元。林达尔果断关闭了12家工厂，其中大部分是在成本较高的欧洲，并裁减了13000人。倒霉的林达尔不仅没有达到业绩增长目标，而且还不合时宜地回购股票，导致公司资产负债状况进一步恶化。埃布纳对此非常不满。他一直希望林达尔能采取更强有力的措施，缩短ABB的产品线。如果只有一个埃布纳，林达尔的回旋余地或许还大一些。问题是还有一个巴列维。一手缔造了ABB的巴列维无法容忍林达尔的"削蕃"之举。林达尔成了两头受气的吹火筒，最后只好离开ABB。

　　现任CEO森特曼上台后，这种状况仍未改变。许多投资者批评他未能大幅削减ABB公司的产品组合，以提高公司的利润率。埃布纳自然已意识到症结所在：只有巴列维离开ABB，森特曼才能放开手脚进行重大的业务调整。在以埃布纳为首的股东的压力下，2001年11月巴列维辞去ABB董事长职务，由与埃布纳交往甚密的于根·多尔曼(Jurgen Dormann)接任。

　　ABB之所以在巴列维完全与公司脱离干系后仍不依不饶，除了经济方面的考量，恐怕还有另一层原因：彻底消除巴列维在ABB的影响。巴列维虽辞去ABB董事长之职，却仍担任着原ABB控股公司--瑞典瓦伦贝里家族的"投资者控股公司"。后者不仅在ABB，而且在爱立信、伊莱克斯等不少欧洲蓝筹公司都持有大部分股份或控股这些公司。埃布纳是否有搞臭巴列维之意不得而知。不过，养老金一事的确影响到了巴列维在"投资者控股公司"的任职。2002年2月，巴列维辞去"投资者控股公司"董事长职务。

　　艰难蜕变

　　巴列维曾表示，要让ABB这家脱胎于家族企业的公司向现代化国际公司转变。如果现代企业之别于传统家族企业在于对管理层权力的有效监督以及公司的透明度上，那么从一开始就注定了ABB的蜕变不会彻底，因为巴列维本身就存在着种种与现代企业管理精神相抵触的局限性。正像中国封建社会大大小小的农民起义一样，推翻一个王朝后建立起来的仍是王朝。

　　据ABB公司称，巴列维违背了董事会程序。作为董事长，他有责任向董事会通报他的养老金情况，但他未能做到这一点。ABB员工数量大约相当于瑞典和瑞士两国人口总数的1%。诺大的公司，对于巴列维的巨额养老金，却只有当时的联合董事长彼德·瓦伦贝里(Peter Wallenberg)和另一人戴维·德普里(David de Pury)两人知道底细，其他员工一无所知，股东们一无所知。幕遮得如此之严，对管理层权力监督之弱可见一斑。

　　因高层管理者权力过重造成决策失误，导致公司重大损失，这样的例子在ABB并不少见。1989年11月，巴列维决定以16亿美元收购美国康巴森电气公司(Combustion Engineering)。这笔巨额投资给ABB带来的"回报"是可能让它陷于破产之地的巨额索赔。

　　20世纪70年代，康巴森电气公司生产以石棉作为隔热材料的工业锅炉。后来，人们发现石棉是致癌物质。生产这种锅炉的员工以及在工厂里负责烧锅炉的工人陆续以身体健康受损害为由，要求该公司赔偿。ABB提出收购时，康巴森电气公司就已官司不断了。然而，急于拓展美国市场的ABB公司管理层没有看到问题的严重性。这一年，ABB一口气收购了40多家公司，行为近乎疯狂，根本无法理智分析对康巴森电气公司的收购。

　　目前，向ABB提出索赔的人数已达到55000人，而且仍在增加。这是欧洲公司中遇到的最大诉讼。2002年1月，ABB已将索赔预留款增至9.4亿美元。据德意志银行估计，ABB还必须再留出10亿美元才可能填平这个坑。另有业内人士预测，石棉官司赔偿额可能高达30亿美元。截止2001年，该公司已支付了1.36亿美元的赔偿款。森特曼也明确表示，石棉官司前景如何难以预测，而且代价可能高于预期。

　　巴列维时期的财务监督也严重滞后。直到1996年，该公司才开始设首席财务官一职，2000年开始采用美国会计标准。在2001年该公司公布的2000年利润中，按美国会计标准计算，税息前利润为14亿美元，而按照它以前采用的会计标准计算则为19亿美元。两者竟相差达5亿美元。连埃布纳都不敢相信自己的眼睛。这是否意味着，巴列维任期时ABB的快速增长实际上有不少水分？

　　多元化经营还是大杂烩？

　　抛开是否有水分不说，即使巴列维仍在任，ABB此前的辉煌业绩也难以维持到今天。通过不断并购，ABB成为一个横跨多个行业的庞大公司。巴列维共进行了150多起收购，ABB的业务遍及100多个国家，最多时员工总数达21.5万名。截止2001年11月底，员工数量仍有16万。

　　在没有进行压缩前，ABB的经营范围包括：发电、电力传输和销售、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工、公用事业、采矿、制药、造纸、金融、IT等等。它还曾争取过瑞典3G手机牌照，只是未能拿到手。到底涉及多少个行业，恐怕连ABB自己都说不清楚。据了解，ABB集团共运营有1000余家公司。

　　关键还不在经营范围上，而是阿西亚和布朗·勃法瑞合并为ABB公司后，真正意义上的整合就没有完成过。阿西亚公司控制在瑞典的瓦伦贝里家族手中，布朗·勃法瑞公司则是瑞士和德国公司合并的产物，所以ABB实际上是一家名符其实的多国混血儿。这样的一个背景，没有整合显然不行。

　　发展战略上的失误也使ABB不堪重负。此前，该公司只注重销售的增长，并不注重利润和长期的财务结果。它就如同一个强迫综合症患者，强迫自己不断往前跑，不管心脏是否能承受得起。有一件事可以说明问题。1998年至1999年，该公司销售了80台没有经过严格测试的新一代燃气涡轮发动机。结果，这批产品刚投入使用就出了问题，ABB为此损失数亿美元。

　　巴列维下台时，ABB已累得精疲力竭。它的资产仍是19世纪的资产，产权结构则仍带着家族企业的烙印。它有4类股票，2家控股公司--瑞士的Schmidheiny家族和瑞典的瓦伦贝里家族。本来就不高的利润率进一步下降到了1.8%。经几年调整及从资本密集且利润率低的运输业和发电业退出，现在ABB的利润率有所回升，但仍仅相当于主要竞争对手的三分之一。

　　2001年，该公司的电力、公用事业部；流程工业部；制造业及消费品工业部；石油、天然气、化工部；电力技术产品部；自动化技术产品部6个业务部平均税息前利润率仅为3.85%。加上金融服务部，7个业务部中除了制造业及消费品工业部外，其他各部营业额均有幅度不同的增长，但税息前利润增长的却只有流程工业部，其他各部均呈负增长。降幅最大的金融服务部竟达1190%。

　　金融服务部是ABB公司问题最大的业务部。2001年，该部占用了ABB约三分之二的资产净值，却亏损了1900万美元。ABB当初设立该业务部的主要目的是为参与大工程项目等提供融资支持，并使ABB能迅速对瑞士的各种税收鼓励政策做出反应。在实际运作中，金融服务业务却成了ABB的财务黑匣子。

　　二次革命

　　与巴列维时代彻底诀别的ABB同时正在进行着第二次革命，完成向现代化企业的转变。森特曼有几大任务：一是大幅削减成本，二是精简公司业务架构、脱离利润率低的行业，三是重树投资者信心。

　　去年，ABB开始重组其全球企业结构，从以产品为主导的公司向以客户为主导的公司转变。原有的业务部门被合并成四个新的客户部门，即公用事业部；过程工业部；制造及消费品部；石油、天然气及化工部。另外，还有动力技术产品部和自动化技术产品部两个产品部门。其主要目的是提高客户数量及公司从客户中获取利润的能力。

　　另一方面，它也希望通过停止招聘及裁员、减少销售和管理部门数量、降低固定成本等措施大幅降低成本。从2001年起，ABB开始实施裁员12000人的计划，目前已裁了7000多人。ABB希望，通过这些措施每年节约成本5亿美元，使今年的税息前利润率由去年的1.2%增至4-5%，2005年进一步提高到9-10%。

　　森特曼遇到的另一个重大挑战是，尽快改善公司的资产负债状况。2001年ABB的现金额为57亿美元，资产净值20亿美元，短期债务190亿美元，净债务40亿美元。这种状况对于ABB这样的大公司来说是非常严峻的。如果石棉官司索赔提留款被迫进一步增加，ABB就有破产之危。为此，它计划今年再减少15亿美元的债务。

　　不少业内人士认为，如果不对业务种类进行大幅度瘦身，ABB提高利润率和改善资产负债状况的目标就难以实现。今年1月份，该公司实行了新的法人实体结构，大幅减少集团经营的法人实体数量。经裁撤后，集团的公司数量由原来最多时的1000多家减至400家。它还准备放弃石油、天然气和石化等资本密集型的业务，并可能出售金融服务部。实际上，金融服务部已失去继续存在的必要。更重要的是，出售该业务可明显改善ABB的资本比率。

　　公司同时也采取措施，提高管理的透明度。2001年11月，巴列维辞去董事长职务后，ABB成立了专门的任命及工资委员会，负责监督高层管理人员工资待遇等事务。另外，它还在董事会中增加了与公司没有关系，尤其是与ABB集团中的瑞士和瑞典籍管理人员没有任何关系的成员，提高董事会对管理层的监督能力。还有一件事是森特曼必须做的--重塑公司形象，挽回投资者信心，这恐怕还有待时日。

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