□张然文白

　　-四个阶段四道关

　　点评：正泰集团现在被专家称为是“全国无区域性的民营企业集团”，创始于1984年7月，经历了业主合伙股份合作制，再到集团化经营，并逐步向规范的股份制迈进的过程，经过了四个阶段：

　　第一阶段，产值从1984年的1万元上升到1991年的1000多万元。

　　第二阶段，从1991年到1993年，以成立中美合资正泰电器有限公司为契机，进一步完善了股份合作制，推进了企业上规模、产品上档次、管理上水平，由单纯的工厂制式管理发展到规模化的公司制式管理。

　　第三阶段，从1993年下半年到1995年，经济增长方式开始由粗放型向集约型转变。以资产为纽带，以产品为龙头，以市场为导向，以品牌为中心，实行“纵合横联”。

　　正泰经过多年来的实践，呈现了几个方面的特点和优势：

　　第一、按照生产关系必须适应生产力发展的客观规律，以资本经营为核心，不断进行机制创新。

　　第二、按照“品牌—质量—科技”的经济发展链，瞄准国际先进技术水平和管理水平，实施可持续发展战略。

　　第三、适应社会主义市场经济的发展，不断完善市场营销机制。

　　第四、物质、精神文明同步发展，造就一支高素质的员工队伍和优秀企业家队伍。

　　正泰集团是从温州柳市成千上万家生产低压电器的企业中经过市场沙里淘金涌现出来的颇具规模的民营企业。它的成功，主要在于：

　　一、始终重视产品的质量，重视技术。

　　二、突破个体企业所有制的束缚，在企业制度上创新。柳市的家庭工业起初都是个体经营，以后有些走向合作经营。但由于规模太小难以发展。正泰突破了家庭企业所有制的束缚，逐渐引入了股份制，从而取得了规模效益，开展了多角经营，使企业得以迅速发展。

　　三、改革原始的管理方式，引入现代企业经营管理。柳市的家庭企业创办者大多是农民，受文化低等的限制，难以发展。正泰创办人南存辉努力学习，迅速掌握现代企业的经营之道，不仅把企业办大了，而且办得颇具现代企业的特点，他本人也颇具现代企业家的素质。

　　1990年的时候，经济学界不少人都提出来，中国的民营企业在未来的十年中间要闯四个关，只有这四个关闯过去了，民营企业才能真正成为国际性的、规范化的大集团。正泰已经至少闯过了三关半。

　　第一关叫“技术创新”。正泰自己组织了研究部门，而且同时也不断地吸引和消化外部的先进技术，这一关基本过来了。

　　第二关是“规模扩张关”。正泰认识比较早，看到了民营企业必须要闯这个关。在规模扩张问题上走出了自己的路子。

　　第三关叫“产权结构关”。企业改制完成了，已经开始成为公众型企业了，已经从一元的产权结构成为多元的产权结构。

　　第四个关叫“资金来源关”。这一关，南存辉认为正泰已闯了一半，只有半关未闯，那就是股票上市的问题。而对上市，南存辉却一再告诫员工，要深思熟虑，要“慎言上市”。

　　-慎提上市

　　记者：作为家族色彩比较浓厚的企业，许多人都想方设法往上市公司里挤，你为什么要说“慎提上市”？

　　南存辉：“慎提上市”不是说不上市。企业发展到一定时候，上市是永续经营的必经之路。上市不是到股市上拿点钱，关键是以上市的要求，规范经营行为，提升管理能力。

　　一个企业的成长，首先要顾及安全，而安全首先是指财务上的规范，当然也包括了所有经济行为。所以我要提出上市要“紧张而不慌张”，不急于上市，因为正泰由小规模的家族企业开始，逐步进入比较高速的发展时期，有许多的管理问题需要不断地去完善，要不断地去坚实基础，这就有一个管理的规范化问题。假如为了赶时间、套钱上市，很有可能使包装成为伪装，最终害了股民也害了自己。

　　企业发展到一定规模的时候，光是靠家族，靠自己熟悉的人搞股份合作，发展一定会受到限制。譬如说，我们以前用的资金不多，十几二十个亿，一旦要进行战略扩张，上更高台阶，需要几十亿甚至上百亿的时候，资金肯定会成为问题。那个时候，上市是必须的。目前，我们正在积极准备上市的各项工作。

　　记者：2001年用友、太太药业等民企上市，都把股份牢牢地掌握在个人的手里。但你却说，家族在正泰所占的股份只要5%就够了，你不怕失去控制权吗？最初，正泰是你个人的，后来发展壮大了，你的家族成员进入，股份不断稀释，但现在这个比例也远远高于5%。

　　南存辉：正泰原来是家族企业，我有100%的股份，然后变成50%，再到现在的20%多，将来可能更少。这时候大家就会简单想，你的利益是不是会受到损害。应该说，我所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，得到的利益有可能会更多。因此，当初我的概念是，如果有100个亿200个亿、甚至更多的资产，5%就足够了。但这个概念可能要到十年或者二十年之后才能实现，所以，要完成这个过程本身也是一种资本扩张。我相信到那个时候，5%可能也会是最大股。

　　所以，我并不考虑自己的控制权是否会受到损害。万一真的出现这种情况，那就说明在管理上，有比南存辉更强的领导班子，这对企业不是更好吗？国内外很多公司也想和南存辉合作，我认为国外公司或者某个财团收购你的企业的现象随时都会发生，这也许是个双赢的合作。当然，也不排除今后家族里的某某人会上来接班。只有将正泰置于社会，真正地实现社会化，企业才能和社会实现同步增长。

　　-旗帜是做出来的

　　“正泰”可谓是温州民营经济的一面旗帜。十五年前的“正泰”仅8个人，1万元资金起家，至今已发展成为拥有6个全资分公司、4个控股独立法人公司、一个持股独立法人公司、一个国际贸易公司、一个技术开发中心和若干个参股成员企业，另有800多家专业协作厂、600余家国内销售公司和特约经销处，5家国外公司和近30家国外销售代理的机构：拥有6000名员工，年实现销售收入20亿元的大集团企业。其步履不可谓不坚实，其成就不可谓不巨大，然而，对这位令人刮目相看的私企老板--南存辉来说，这仅仅是“正泰”走出的“一步半”，他认为，“正泰”发展规划，首先瞄准的是中国500强，然后，瞄准的是世界500强。

　　南存辉是九届人大代表，九届人大会议把非公经济作为重要经济组成部分写入《宪法》，令他对未来更充满信心，他相信民营企业的发展一定可以走向更大的辉煌。

　　记者：正泰正处于这么个好的天时地利的大环境里，该怎么做呢？

　　我们该总结过去哪些方面不足，又怎样给正泰制订一个长期发展规划，做好发展的文章，把正泰做得更大、更好？我认为正泰过去的不足主要在于人才缺乏、人的素质不高，因为先前是由大批的农民出身的股东组成的，在温州特定的环境下，我们原来也是搞个体的，几乎全都是白手起家，所以大批股东，随着企业的发展，很多的素质跟不上来，虽然我们也搞了很多的培训、教育工作，仍然有很大的缺陷。好在我们几个大的股东的观念通过教育，逐步也发生了一些深刻的变化，大概已经从家族的模式中走出来了，跳出了家族的框框，加上现代企业制度不断改造、改革、改组，渐渐走上了现代企业制度建设。

　　现在正泰遇到了最大的问题是人的素质问题，思想观念的问题。下个世纪，具体怎么做，我想通过“六个化”，来做好我们持续发展的文章。我们对下个世纪充满着信心、充满着希望。正泰现在考虑如何将这面旗帜永久地扛下去，做到经久不衰，做到“百年企业”。

　　点评：做“百年企业”，南存辉制定了自己的5年计划。如果企业以30年作为一世的话，南存辉认为正泰已走过15年，所以他已走了一步半。前10年走了一步，后5年走了半步。他把前10年当作是积累资本阶段，探索了一些方案、经验，后半步是在后5年完成的，在这5年的时间里，他调整了大家的思路、思想，调整了产品的结构、调整了企业的产权、调整了管理者的观念。

　　调整以后，第二步中的半步还需要5年时间，要提高自身的素质，通过不断开发新产品、优化产业结构，然后再考虑如何提高市场的份额，加强管理，提高竞争能力，这半步需要5年时间，达到真正实现现代化的目的，为21世纪的进一步发展打好基础。这5年是关键的五年，所以，南存辉认定通过六个方面的不断创新，做好“六个化”的文章。

　　-旗帜背后的“六篇文章”

　　点评：第一篇文章是产权制度创新，做好股份社会化。南存辉要大家转变观念，旨在提高自身的素质，跳出家族企业的圈子，走上企业家族，适应社会化。股份社会化带来的一系列社会化问题，不存在着个人的偏见，因而走上了正确的道路。

　　第二篇文章是科技创新，让产品产业升级，使产品做到智能化。比如，南存辉在上海建立自己的技术和营销中心，在北京中关村南存辉已建立了计算机开发公司，在美国硅谷建立了自己的开发公司。通过这一系列包括出台政策、引进人才和技改开发等等，为产品能够走上智能化，将来能够走上现代化奠定了基础。

　　第三篇文章是使营销网络全球化。南存辉现有600多家销售网点，包括海外的销售公司，南存辉还考虑到计算机电子商务网络的发展。南存辉通过电子商务网络的建设，改变以前的方式，提高自身的竞争能力，在营销网络上通过“一路多制”(即一条通路上实现多种制度，像代理制度、股份制度、商会制度、会员制度等)，一路多制，充分利用网络的资源优势，提高市场份额。

　　第四篇文章是通过质量管理使品牌国际化。管理不断的创新，POP和全国质量管理这两门很重要，南存辉已通过了ISO9000认证，通过环保认证，现在南存辉推行6S管理，不断强化员工、股东、干部的素质，质量来保证创牌。现在他们已被浙江省评为著名商标、被国家工商局列为100个重点保护商标，现在正在申请国家工商局申报的驰名商标，南存辉在全世界各地都应该打响″正泰″品牌。

　　第五篇文章是依靠人才知识化。南存辉提出应该做到能进能出、能上能下，不管是股东还是非股东，股东可以当经理，但是能力不行，考核下来以后，得让位。股东做你的股东，但不一定当董事，也不一定当经理。“将来正泰不一定由我来当董事长，也不一定由我们的几个大的股东当总裁或副总裁，所以，在位的时候，说话不要太绝对。”

　　第六篇文章是企业文化建设的文章，通过企业文化建设的不断创新，促进企业健康、持续的发展。

　　通过6个创新，做这6篇文章，企业的上上下下形成一种管理规范，思想进步、乐于奉献的精神涌现出来，这样，员工方面确确实实为发展提供保证。南存辉对自己所做的工作并不是十分的满意。“目前，文章才经5年时间，正处于打基础阶段，我想将来的10年、20年、30年甚至100年都是在打基础。”

　　-联合：企业发展后续力量

　　记者：正泰今天成为温州低压电器行业的领导者，得益于你超前一步的“联合”思路：整合了低压电器的行业发展，提升了温州的产业结构；引进人才，让出股份。但现在为止，也有浙江籍的企业家在议论你，认为正泰虽然做大了，南存辉本人并不一定很有钱。

　　南存辉：对于利润分配的问题，每个人的想法都有所不同，但我认为，这只是阶段性的问题。开始的时候，我也想这个企业是我自己搞起来的，为什么要去和别人搞合作？但当我的能力不够，要实现双赢的时候就必须合作。其实，合作也可以实现多赢。合作成了平台的时候，资金过来了，智力过来了，企业的各方面都协作起来了，1＋1＞2，既然南存辉可以得到实惠，那为什么不去合作呢？正泰原来也是靠联合发展起来的，虽然那时候的联合只是我们本地的行业联合，但是，企业的发展也离不开当时的联合与扩张。事实上，联合以后，我们的地位并没有下降，我们的利益也没有损失，相反企业有了发展，这也坚定了南存辉联合的信心。将来上市了也是如此，即使股份比例缩小，我认为也是阶段性的。倘若公司现在不去搞上市，不和人家去合作，乐悠悠地认为家里的几个人干得挺好，就可能出问题。所以说，我并不担心上市会改变我们什么命运。

　　记者：我听到正泰内部有人说，上市的回报可能还不如现在自己生产、销售的回报高，还有一种说法是，钱都让外人赚去了。也就是说，对于上市的问题，企业内外仍然有不同的声音。

　　南存辉：以前大家认为我是投资者，是老板和经营者，而你是打工的，打工的只给奖金就可以了。后来发觉不对，还必须要在股份的分配上有些体现。

　　最开始，也就是在10年以前，因为没有一套系统规范的运作体系，所以只能慢慢地稀释股份。在这个过程中我发现，让出了一部分股份可以得到更多的回报，经营者队伍、企业运作都得到了调整，很划算。再后来，因为企业不断地扩大规模，经营中出现很多管理、技术、营销等各方面都很优秀的人才，我又提出来如何让这批人才的收益与经营业绩挂钩，在奖励机制上重新做了调整，并且考虑上市后股权奖励的问题。我认为拿出去一些股权作为奖励，拿回来可能是上百倍的回报。因此，我要求董事、总经理要将人力作为资本，作为要素去分配，要有引进一个人才就等于栽下了一棵摇钱树的意识，这些几个大股东意见基本一致。虽说分配之后我们的利润减少了，但从长期来看，一定是更多的。

　　-没有夕阳工业，只有不思进取的企业

　　记者：正泰做的低压电器应该算是传统行业，这几年，信息技术带来产业的革命。你是怎么样去看待新技术对传统行业的改造，或者说传统行业在新经济条件下的如何寻找商业机会？

　　南存辉：这就要放大到战略的角度来。有了网络之后，我们原有的很多生活习惯、思维方式都改变了，网络时代也使传统行业受到挑战。低压电器作为量大面广的基础性产品，不管在什么时候，它都是被需要的，但是被需要的方式正在变化。比如说，原来是机电一体化的，那就有可能变为光机电、光纤、光通讯等等智能化、自动化的产业。

　　新兴产业的生意好。但同样是做通讯，会作的人可以避开一般通讯公司，不正面竞争，放开大道走两厢，智能布线、宽带入户等方面仍然需要传统产业，我认为这在为自己找机会。

　　应该说传统行业是现代技术的一个载体，用现代技术来嫁接和改造它，我相信它一定会焕发青春的，它的潜力也是非常大的。只有自己的管理队伍能跟得上，企业才能生存和发展。我现在就利用了新材料、新技术、新工艺，成本降低了，产品可靠了，产量放大，竞争力明显提高了。没有夕阳工业，只有不思进取的企业。

　　点评：正泰近年发展呈加速趋势，除了构筑六大产业阵地以外，正泰已经开始尝试走出温州。以前温州企业里建立全国性营销网络正泰也是走在前面的，目前向全国范围内扩张，企业内部也就出现了“本土化”。南存辉分析，有些温州企业已经把总部搬到上海等地，但这样做并不一定必要。他告诉记者，正泰结合技术开发，目前已经形成以上海为中心、温州为基地、香港为窗口、中关村、美国硅谷为研发地、相关科研院所和著名高校为依托，面向国内、辐射全球的战略格局。另外，近一年来，他还在进行一项称之为“本土化”发展的策略，目前已经在安徽，河南、山东、上海、江西五省建立合资公司，选择的合作对象都是省电力公司一类的企业。他评估自己，认为这可以说是全国性营销网络的升级。“称为本土化也不难理解，就像外资进入中国时，也是选择合作伙伴，减少风险一样。”南存辉这样描述：“像山东公司，是2000年11月签约，2001年5月正式揭牌，原来是鲁能与香港倚高公司合作，正泰进入后，占股50%，我们把民营企业的一些长处带动合资公司里，现在这家公司的效益很好。”

　　修鞋匠的富豪眼光

　　南存辉，正泰集团董事长。这位被《福布斯》杂志列入中国首富前五十名的中国民企精英，创业之前只是个子承父业的修鞋匠。现在，南存辉已经是个“腰缠亿贯”的“富翁”了，但这可不仅仅是他辛苦创业，不仅仅是他克勤克俭，让他在新一代的温州人中鹤立鸡群，全在他长着一对“千里眼”。

　　-眼光之一：修得用功一点，质量可靠一点

　　南存辉的少年时代充满了艰辛与磨难。从6、7岁开始，南存辉就挑着米糠，提着鸡蛋上街卖。

　　南存辉的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，13岁那年，他初中刚毕业，父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，卧床不起。作为长子，南存辉辍学子承父业。他每天挑工具箱早出晚归，一晃就是三年。

　　一个寒冷的冬天，补鞋的锥子不小心深深地扎入南存辉的手指中，他咬牙拔出锥子，用片破低包上伤口，坚持为客人补好鞋。

　　回忆这段“非常经历”时，南存辉说，“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”

　　在温州的低档压电器创业潮中，南存辉找了几个朋友，四处借钱，在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精”开关厂。四个人没日没夜地干了一个月，赚来的第一笔钱只有40元钱。三个合作伙伴都沮丧极了，而南存辉却兴奋异常，因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。南存辉说，“我们要干，就要讲究质量，不能赚昧良心的钱。”

　　后来，一位退出舞台的一位“大业主”不无感慨地说：“当年产品好坏都有人要，我们只图眼前利益，没想到这是条末路。南存辉看得清，他胜我衰，这是关键。”

　　-眼光之二：家庭企业发展先要打破家庭经营

　　另起炉灶创立正泰后，摆在南存辉面前的有两条路，一是坚持自己的绝对控股；另一条是走分红入股、分担风险的道路。南存辉选择的是后者。在解释自己的做法时，南存辉认为这与当时的客观环境有关。一方面，高薪待遇他付不起，另外让出股权也同时让出了风险。温州人每个人都有投资欲望，不给他分红，就会认为给你打工；给他股份他就有老板的感觉了。投其所好又何乐不为呢？

　　1991年，南存辉拿出家产，与美商合资创办了柳市镇历史上第一家中外合资企业，并且实行董事会领导下的总经理负责制。把自己的家产交出去与别人一起经营管理的做法，遭到了一些非议。但南存辉说：“家庭企业要发展，首先要打破家庭经营。只有走现代企业制度之路，才是家庭企业的出路。”从此，南存辉踏上了提升″温州模式″的探索之路。

　　温州柳市以低压电器起家，1989年前最多，家家户户都搞，但不突出，号称“东方电器之都”，但是南存辉认为柳市的辐射能力有限，如果不进行整合，肯定会形成恶性的竞争。当时有人惊呼，上千家低压电器厂要倒闭，只形成一两个巨头的局面。在此局面下，南存辉发表了《联合：低压电器迎接挑战的必由之路》的文章，分析柳市产业成因，认为重复投资没有前途，希望通过多层次的联合，才能整合资源。文章引起同业的重视，有些小业主恨不得马上与正泰联合起来。

　　-眼光之三：产品提价，销量大增

　　1993年房地产热时，有人动员南存辉。但南却听了专家的话，投入450万，建了低压电器设备检测站。固定资产投入回报慢，但正泰却因此被列为二十多省的免检产品。

　　正泰是温州企业中首个建立全国营销网络的企业。但正泰一度也摆脱不了价格战的纠缠：正泰在某一城市设立了营销网点，就马上被同业包围起来。甚至把价格压低到成本以下。

　　当时别人害怕正泰降价，因为正泰的质量好。于是政府出面。南存辉从大局出发，为区域经济的未来考虑，决定提价5%。销售中心的人不理解，但南存辉坚持。由谁知销售不降反升，引发正泰产品的抢购潮。

　　-眼光之四：股份下降，财散人聚

　　2001年被许多人称为私营企业上市年，虽然“王文京们”一股独大遭遇诟病，但不可否认这是一个进步。同样是民营企业，正泰集团公司董事长南存辉却不仅提出要″慎言上市″，而且公开表示，家族未来在企业的股份，只要有5%就可以了。

　　当大家都在关注新经济，冷不防，以低压电器起家的正泰却以自己创造的新温州模式，呈加速度发展起来。这说明，至少是在中国，传统产业领域还是大有前途、大有可为的，关键是怎么做。大家看到，南存辉及家族的股份降下来的同时，企业发展壮大起来。就像南存辉自己所说的财聚人散和财散人聚一般的道理一般。

　　南存辉为什么这么想得开呢？这要从正泰的发展谈起。

　　当年，温州的柳市集中了一千多家低压电器厂家，二十岁的南存辉，创业的起点仅仅是五万元资本。当大家都满足于伪劣假冒赚取眼前利益时，南存辉确信，质量才是企业发展的金钥匙；当柳市的一千多家低压电器厂陷于恶性竞争的泥潭而不能自拔时，南存辉率先倡导走联合发展的道路，以正泰品牌带动了柳市产业结构的调整；当企业不断发展，面临着坚持家族控制，还是让出股权引进贤能的选择时，南存辉选择的是分红入股，同担风险。股东从南存辉一人逐渐到十人，再到106人，而企业发展到现在则成为销售收入逾60亿，纳税仅次于联想集团的一家民营企业。正泰发展的新温州模式获得成功，有人把正泰看作未来的中国西门子。

　　如果说民营企业的上市相对于资本市场只为国企脱困服务是一个进步的话，那么，南存辉的5%相对于私企上市的一股独大，也是一种进步。

　　为什么这么坚定5%？南存辉的答案是，因为我从联合中受益。虽然到现在为止，也有浙江籍企业家认为，进入美国福布斯杂志中国富人排行榜的南存辉，并没有多少钱。但南存辉认为办企业的过程中，过高估计自己的能力，会成为一种负担。这是一种清醒的认识。同样，作为人大代表参观浙江嘉兴的明清两代私家藏书楼时，面对人去楼空，南存辉看到的是书香犹存，因为南存辉认为，办企业终究是要回报社会的。

　　南存辉

　　汉族，1963年7月出生，浙江省温州市柳市镇人。

　　硕士研究生学历，高级经济师职称。

　　现任正泰集团理事长、正泰集团公司董事长兼总裁。

　　南存辉是温州二次创业的杰出代表，由他率领的正泰集团从一个家庭作坊迅速发展壮大成为大型现代企业集团，被誉为“新温州模式的缩影”。

　　《市场报》(2002年03月29日第八版)

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