高速成长的企业有很多优点，也常常犯很多错误，但你不能说它成长错了，关键问题是如何管理成长管理成长文/田溯宁企业高速成长是一种现象按理讲管理和成长可能是一对矛盾，你成长就要高速，为什么还需要管理？或者我们往往是不是认为在管理加强的过程中，企业成长速度放慢了?在过去这些年里,我们这些在中国做企业的人一个最大的感受，就是企业的高速成长。我们在过去2年、3年走的路，可能西方企业要5年、7年才走完，成长性是中国企业的特点。

　　一个原因，我想跟整个中国经济发展有很大关系，十几年中国发生这么大变化，我们一代人身上可能走过西方几十年的道路，高速成长由中国社会变化造成，企业不得不成长。

　　第二，尤其在高科技方面，一个产品一旦被社会接受以后，就会迅速地扩大市场占有率，最典型的是互联网。5年之前，当我在亚信第一个做中国的网络系统集成的时候，中国的Internet的互联网用户只有几百户，但到去年底已经有了三千万户。这种呈几何级数爆炸性成长的情况，人类历史上很少有过。

　　第三，另外一块非常大的成长压力来自于资本市场。一旦某种产品有市场、被认可，找来投资的时候，所有的投资人都要求你快速扩大市场占有率，快点做，雇人越多越好。

　　因此成长性可以说是我们今天在中国经营企业时发现的一个非常独特的现象。

　　成长有什么好处？

　　如果成长没有好处，这么高速的成长就是一个问题了。

　　我认为成长最重要的好处，就是能够短时间内迅速主导市场。由于高速成长，由于你快速地提高了这个产品的市场占有率，在这个过程中就使产品的成熟周期加快了。过去一个研发的周期可能是二、三年，现在要一、二个月。这在电信业非常明显。过去电信行业的更新(就是设备的更新)，一般都要2年到3年，但现在有人甚至讲要每个星期更新。贝尔发明电话100多年没有什么变化，但是在过去3、4年我们可以看到电信行业翻天覆地的变化。由于高速成长，产品由开发到应用变得非常之短，这个我觉得是成长性企业的好处。

　　成长使公司迅速壮大。过去建一个全国性公司，可能需要5年或10年；建一个跨国企业，可能需要20年到30年，但在过去10年中，IT技术带来了高速成长的企业。一个企业建立全国性的公司(像张朝阳的搜狐)可能是一个月的时间，或者是一年的时间。我印象很深的是一家公司要变成一个软件公司，一个企业要到全球38个国家建立分公司，都只不过用了两年的时间。

　　成长还能使融资能力迅速完成。过去一个企业从一个产品的开发到得到资本市场的认可，可能也需要漫长的道路。由于成长性的企业能迅速地占领市场，迅速地有产品研发的能力，迅速地形成基本的人力资源，很快投资人就会找到你，甚至得到银行的债务融资。这也是成长性企业非常重要的一个特点。

　　成长就会有所谓的“领先效应”，英文叫“你做的事情哪怕错误很多，但是你占领了制高点”。成长性的企业有很多优点，也常常犯很多错误，或者在成长过程中没有完成企业经营目标，但是你不能说它成长错了，问题是如何管理成长。

　　成长的问题现金流陷阱在体会到成长带来的种种好处的时候，成长马上会面临着很多问题。我认为成长的第一个问题，就是现金流。

　　现金流是一个陷阱，我自己体会非常深。因为在成长过程中我们往往想不到陷阱。现金流的管理为什么很难？一个最基本的模式是这样的：从你所谓的定单(我往往说我签了几百万的合同了)，到你所谓的现金收入，再到财务上所能确认的收入，是完全不一样的。你拿到了定单你没有收入，或者说你虽然拿到了现金收入，或者你财务上记上了你的收入，你做了很多工作，但是可能你的现金收入根本还没有，可能你有的是很大的应收账款。

　　成长中非常重要的误区就是对现金流的认识不深刻。现有的财务系统往往会欺骗我们。即便是美国财务发生制的报表，给你的报表其实跟你手头的现金也完全两回事。责权发生制的原则，并不能解决应收账款的问题。所以现金流的陷阱是成长企业非常大的问题。我们看到有多少企业，包括我自己经营的企业，最大的问题往往是在现金流管理方面。所以我叫现金流是陷阱，真是一个陷阱。你认为挺好的时候，现金流断了，再伟大的一个企业也没办法，而现金断流的很大原因是财务报表跟实际是不一样的。你作为经营者所用的财务概念，和你的财务准则，或者是国际五大行的准则有非常大的区别。所以你核心的问题就是对现金流的管理，我认为这非常非常重要。

　　创业者的角色困惑我们经常发现，这个公司才两年的时候，自己就是元老了，公司会有老人和新人之分。公司才两年，可早期跟你创业的人，和6个月加入的人，和一年加入的人，和两年加入的人完全不一样，你发现了不同的断层。

　　因为高速成长过程中，你每个阶段引进的人才是不一样的。早期是创业人才，到现金流发生问题的时候，要形成非常强大的专业管理人才。然后你就突然发现在这个过程中，管理者方面发生非常大的断层，而作为创业者(或者管理者)本人，你就会发现你自己的角色处在非常困惑的过程中。有时候你扮演创业者的角色，因为你要有市场占有率；另一方面由于企业快速发展，你天天又要想到流程管理怎么提高，怎么能够建立起基本的所谓经营思路，这时候你又代表职业管理的角色。我觉得这种困惑处理不好，也是成长性企业非常大的问题。

　　小老树问题成长型的企业没有流程时会造成混乱，有了流程又变得官僚化，成为一个小老人，小的老企业。生物学有一个词叫小老树，这个树本身年龄还很小，但是它已经是老人样了。在企业我们可以看到，一旦不讲管理的时候，混乱得一塌糊涂，一旦管理实施，又突然发现这个企业的官僚化，可能比5年、10年的企业还厉害，因为各个流程没有做得很有效。

　　对机会说“不”还有就是经常会有所谓机会的误区，不断告诉你今天有这样的机会，A产品做得非常好了，就认为B产品一定能够做得很好，B产品做得很好了，C产品可能也能做得不错，甚至整个经营战略都在不断变，这种机会造成的问题非常之多，我自己体会很深。在亚信的时候(在网通也有这个问题)，我犯的所有错误，都跟机会有关系，不是饿死的，基本上都是撑死的，因为总是认为这个事情还能赚更多钱，但没有想到，当机会出现的时候，你其它资源也要跟得上，作为一个成长型的企业，你非常难拒绝机会，而这时实际上你本身还有很多问题管理不好。

　　我记得在网通经营一年的时候，作为一个新型企业，大家对我们抱有很大希望。不到一年，公司从几个人发展到1200人。各种供应商、合作伙伴，天天在跟大家见面，公司天天热气腾腾，每天有不同的机会，各种各样的商业合同不知道签了多少，天天做这个Deal，那个Deal，而没意识到这其实是个非常危险的问题。

　　后来我们管理层讨论几次没有办法，我印象很深，当时我给所有的员工发了一个非常强制性的电子邮件。我说，所有的机会，如果6个月不能见现金流，6个月之内不能降低成本，这种东西我们全部不要做。对机会说“不”，是一个非常难的事情。

　　所以我想这种成长型的公司，有非常独特的问题。一方面成长的机会使我们能够很快地占领市场，使我们能够得到融资，使我们能够做成所谓优先效应，但成长也同样带来了非常多的危机，这种危机包含现金流的危机，包括角色的困惑，包括流程管理的问题，也包含机会带来的问题。

　　怎么做最重要？

　　在过去两年半期间，我在网通的管理过程中，犯了很多错误，但也使用了很多方法，使它快速成长起来，从几个到现在公司有3700人，两年半的时间，全国138个分公司。如果是一个高速成长的企业，有几个问题非常需要把握。

　　时刻想到危险作为创业者本人，CEO，或者是最高决策者，一定不要被各种机会、各种成就和各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。因为成长的过程，就像我们学滑雪时往下跑一样，稍不小心就会摔进万丈深渊。只有忧虑者幸存。清醒的头脑是最起码的，天天想危机，危机就在明天，危机可能几个小时内就会发生。

　　确保一个财务管理系统第二点，我认为，应尽可能快地建立起一个财务管理系统。我觉得我本人和网通于此得益最大。还在公司不到十几个人的时候，我下决心用70万美元引入所谓财务管理系统，使我们现在的138个分公司只有一个支付中心，能把所有账目当天都结清楚。一个现代化的财务管理体系，是所有的根本。我觉得这个东西不能靠别的，光靠人是做不了，管理不了这么高速的东西，一定要依靠一个强大的管理软件，我觉得这应该是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市场还要重要。

　　分阶段引进职业化管理者另外，一定要在不同阶段把职业化的管理者渗透进来。我没有说空降进来，大家知道我在亚信做过一些空降，有成功有失败。我觉得现在有一些新方法，逐渐来，一步步来，慢慢渗透。因为到一定时候，你靠你个人，靠你老革命是不可能的。早期创业的人完成角色转换是非常困难的，但企业发展的不同阶段，需要不同类型的人才，要尽可能使阶段性人才逐步渗透进来，而不是到那种所谓不行的时候大换班。那种情况也可以做，但是对企业的耗费非常大。这时候引进的专业性人才，不是到销售部门，不是对客户，而是到后台部门，财务、人力资源管理、经营计划，这些部门职业化人员越快进来越好，我觉得这是一个重要体会。

　　建立职务轮换和接班人制度另外还要很快地在整个公司内部树立起职务轮换和所谓接班人制度。职务轮换是公司文化的一个组成部分。财务人员可能到销售，地方可能到总部，总部到地方公司，职务轮换成为文化的一个重要组成部分。因为这个事情你早期不做，晚期做越来越难，调动一个职务就变成非常困难的事情。另外尽快做好所谓的接班人制度，你如果走，别人可以替换你。

　　抓住核心流程最后我觉得在管理成长这个过程中，一定要抓住核心的流程。因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都非常优秀，但你要能抓住一两个重要的流程，只要这个流程做好了，这个企业就不可能有根本的问题。你不可能把所有的核心流程全部建起来，但是几个基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。对我们来讲，一个是客户获得流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，这是一个核心流程。人力资源的流程也是非常重要的流程。应该在两到三年内迅速建立所谓的职务体系、支付体系以及业绩评估体系，这几个体系非常重要。一定要抓住这两个核心流程，在两三年内尽快确立。因为有这两个流程，实际上就保证了企业的现金流。有了现金流你就可以在企业成长的过程中实施人员的调整。有人讲企业调整人员的过程，就像飞机在飞的时候你要换发动机，飞机还不能掉下来。

　　我觉得管理成长可能是我们中国做企业的人永远面临着的非常重大的问题，中国市场的高速成长，给予了我们空前的机会。以我自己为例，在美国、在其它地方，都不可能有这样的机会让我在短期之内做出(网通)这样的企业，这完全归功于我们这个市场的高速成长。当然，成长带来很多益处的同时，也带来了巨大的风险和挑战。

　　(本文系作者在中国企业家论坛第二届年会上的演讲内容，由本刊记者根据录音整理，标题为本刊所加，未经本人审阅）

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