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连续29年书写盈利记录
“9.11事件”及经济衰退使美国航空业遭受了沉重打击，众多航空公司收入锐减，亏损猛增，裁员不断。2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录。然而，在同样严峻的条件下，美国西南航空公司(以下简称西南航空)却仍保持着盈利记录。在被认为经营环境最为恶劣的去年第四季度，西南航空毛利润为2.46亿美元，净利润6350 万美元；今年2月，公司正式宣布今年计划新招聘4000名员工，这与美国各大航空公司去年裁员达10万人的记录形成了明显对比。
长期以来，西南航空一直在美国航空行业独领风骚。有关记录显示，西南航空自从1973年公司首次盈利以来就一直保持着良好记录，至今已有29年，其中有9年的利润都比上一年度有所增长。无论是在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。
西南航空的盈利使该公司股票不断受到投资者青睐。美国高盛集团最新公布的研究报告显示：2001年，美国各大航空公司股价指数(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票价格则比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空营业额已达57亿美元，员工超过3万人，拥有飞往58个城市的航线。按客运里程年收入计算，西南航空是美国第七大航空公司。截至今年2月22日，西南航空市值超过了157亿美元，比美洲、联合、大陆、三角等大型航空公司的市值总和还要高。在《财富》杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，仅次于通用电气。
西南航空的成功要诀何在？
低成本低价位以廉制胜
可以说，低价位、低成本战略使西南航空成为了今天美国最赚钱的大型航空公司。
西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到美国30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。此外，西南航空还通过不提供饮食等多种方式降低成本，并且通过提高飞机使用率来最大限度地获得利润。
为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式：
一是公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司。
二是使用单一机型，全部采用波音737机型，以适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。
三是视飞机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客有急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机使用率。
此外，西南航空主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。西南航空现有358架飞机，以非常复杂但安排紧凑的时间表在全美飞来飞去，飞机利用率在全行业中是数一数二的。
所有这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本和有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。
买机票送威士忌以奇制胜
据美国运输部统计，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。面对西南航空的低价竞争，其他航空公司也采取了多种应对手段，如向乘客送食品券、宝丽来相机以及各种各样的纪念品等。有的则提供各种机票优惠，甚至向乘客免费赠送机票。然而，在价格竞争中，西南航空往往是胜者。因为在实施低价竞争战略时，西南航空并非一味硬拼价格，而是采取一些奇招，让对手难以招架。
西南航空投入运营后不久，就与布兰尼夫航空公司展开了一场激烈的票价大战。有一段时间，布兰尼夫航空将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从26美元打对折至13美元。西南航空的应对之策是让乘客自己进行选择：购票时可以付13美元，也可以付26美元，但同时免费获得一瓶威士忌酒。由于美国的公务旅行者数量不少，这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可白得一瓶威士忌酒，当然求之不得。结果西南航空吸引了不少乘客，也因此在当时成为得州最大的威士忌酒批发商。
低价竞争并非无限度。西南航空董事长凯莱赫始终认为，如果过度地低价竞争，最终会导致赔钱，因此应该赶快放手，绝不可意气用事，更不能让自负情绪蒙住自己的眼睛。
先开火后瞄准以快制胜西南航空董事长凯莱赫曾说过，要想获得成功，就必须做到先预备开枪然后再瞄准。
20世纪90年代，美洲航空宣布撤销在加利福尼亚州六个城市的业务，凯莱赫得知消息后并没有没完没了地研究对策，而是马上发出指令：立即占领市场。他要求西南航空物业部门赶快搞到登机门，财务部尽快到市场上去买飞机。用凯莱赫的话说就是：市场机会稍纵即逝，如果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。结果，西南航空很快占领了美洲航空退出的这部分市场，并且获得了巨额回报。
先开火，后瞄准，并不是盲目行动。
凯莱赫在接受记者采访时说，他处理问题时通常会设想四五种预案，在办公、乘车、洗澡甚至酒吧喝酒时，都在考虑问题。如此，才能对各种突发事件作出迅速果断的决策。
1982年，美国曾发生了1万多名空管人员同时大罢工的工潮。当时，航空公司能否使新飞机起飞，需在华盛顿抽签决定，而新组建的航空公司相对享有优先权。为了享有这种优先权，西南航空让其新组建的子公司中途岛公司参加抽签，然后将得到的航班转让给西南航空。联邦航空管理局知悉此事，专门把西南航空的老总传到华盛顿，指明此举违规，中途岛公司必须有运营业务才能参加抽签。西南航空于是将中途岛公司象征性地出售给另一家航空公司，使其有了营运业务，然后在得到起飞航班后再转手给西南航空，从而使西南航空有了更多的航班。政府管理部门对此也无可奈何。这种做法是否得当姑且不论，但西南航空不惜一切去争取发展空间的韧性，确实值得称道。
你收缩我跟进以攻制胜
人退我进是西南航空在过去几十年中所奉行的重要经营战略。有人说，西南航空的发展扩张往往是得益于一些市场处于低潮时的特殊机遇。
20世纪90年代海湾战争期间，航空业需求不振、燃油价格上涨，一些大型航空公司被迫收缩业务。当时美洲航空关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空则乘虚而入，扩展了自己的领地。“9.11事件”发生后，美国航空客运需求顿时大为下降，为了生存，许多资金短缺的航空公司被迫减少航班，大量裁员。然而，西南航空却果断决定不减航班，宁可让座位空着也要保持正常飞行，与此同时，公司还投入资金大做广告，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的。“9.11事件”后美国民航运输恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，接下来一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。
此次美国民航市场的新变化，再度为西南航空业务扩张提供了机遇。去年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。12月，西南航空宣布将订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机的美国航空公司。据专家分析，未来西南航空可能会在西海岸一展身手。
西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司谨慎的财务战略是分不开的。美国《财富》杂志前不久在一篇有关西南航空的报道中称该公司“表面疯狂的背后是严肃的经营手法”，其财务方面是非常谨慎的，公司收支平衡做得相当好。西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。
目前，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。
美国主要航空公司每平方英尺收入一览表
（单位：千美元）
年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
航空公司
美洲西部 14.6 15.6 15.7 15.5 14.7 12.2 12.9 13.9
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
美洲 15.2 15.9 16.4 15.7 16.5 13.7 14.6 15.8
大陆 14.6 15.5 15.1 15.4 17.3 15.5 16.3 17.1
三角 14.3 15.3 15.5 15.1 15.8 13.3 15.1 16.1
西北 15.4 15.7 13.5 15.0 16.0 13.7 14.5 15.5
西南 13.9 15.0 15.1 15.6 16.6 15.2 15.6 16.9
联合 16.4 17.1 16.9 16.8 17.4 14.6 15.8 16.9
资料来源：美国高盛集团
注：2002年及2003年的数字为预估数
美国主要航空公司每平方英尺企业价值一览表
（单位：千美元）
年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
航空公司
美洲西部 16.5 17.0 18.0 18.2 17.5 19.7 18.6 19.2
阿拉斯加 28.2 26.6 24.2 24.0 22.0 24.4 24.7 24.8
美洲 13.2 12.1 12.2 13.2 12.0 13.0 15.3 15.5
大陆 17.0 16.6 16.7 17.4 17.4 20.8 22.5 21.7
三角 12.7 11.9 12.8 14.7 15.8 18.1 19.7 19.3
西北 12.6 11.5 14.5 14.8 13.9 14.9 16.0 16.6
西南 61.5 62.3 62.4 56.1 49.4 47.3 46.2 44.1
联合 14.5 14.2 14.3 15.0 16.2 19.2 21.2 20.9
资料来源：美国高盛集团
注：2002年及2003年的数字为预估数
作者:严恒元
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