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人物介绍
北京理工大学力学工程系精密仪器专业学士，中国科学院自动化研究所计算机语音识别专业硕士，现正就读于北京大学国际工商管理专业(BIEMBA)。
曾任国家科委政策中心助理研究员，参与中国科技白皮书《中国信息技术发展政策》 起草工作，及国家科委与国务院《农业劳动力转移与中国现代化进程》课题研究；
后留学加拿大，任职于加拿大温哥华安家富集团期货公司；
回国后，先后任职于美国TCC公司中国公司和金蜂通信有限责任公司担任副总经理，现任中国电子信息产业集团公司(CEC)总经理助理、中电通信科技有限责任公司(CECT)总裁、欧美同学会企业家联谊会常务秘书长。
我们要靠正确的谋略攻占这个增长最快的消费类电子产品市场
主持人：有一个有趣的现象：国际通讯巨头正在纷纷退出手机市场，而国内的厂商却在大举进入。我们这些国内的厂家是否在抢食鸡肋？你们中电通信公司又是为什么来趟这道混水？
张富春：手机生产是高度资金密集的领域，现在的竞争又是如此充分和残酷，稍有不慎就会输得很惨，国际手机巨头的退出已经是一种警示了。所以，如果没有想清楚，我们是不敢轻易踏足此地的。如果把复杂的经营问题简单化，决策者无非是要考虑这样三个问题：1.市场容量；2.自身的核心竞争力；3.对手。换成行动抉择的表述就是：这件事我值不值得做？我有没有能力做？以及我的竞争者们怎么做？
先说市场容量，手机绝不是鸡肋，这是一个成长速度惊人的行业，这也许是消费类电子产品的最后一块沃土，尤其是在中国，没有其他产品的增长速度可与其相比这个领域蕴藏着巨大的市场空间。
更细致地观察这个市场，这又是一个中国和外国差异很大的市场。以欧洲为例，他们那里的理念是：手机的体积可以大，外观可以不那么讲究，但质量一定要好，整机和元器件要便宜、稳定。因为在他们那里是由电信运营商卖手机，甚至是象征性地以一块钱的价格送给消费者，买卖双方再签一个保证协议，一两年内通过话费回收。中国则不一样，手机的拥有量增长这么快，这已经令人震惊了。独特的是，我们这里的更新非常快，像时尚品，两三个月就出来一个新机型。我去欧洲考察过几次，感受很强烈，感到彼此在设计理念上的差别是巨大的。他们强调设计的独立性，设计人员从来没有到过中国，因此他们设计的产品要满足中国市场是不可能的。我去讲了讲中国的概念，他们觉得真新鲜，太好了，可是对于他们来说属于天方夜谭。
存在一个很大的、成长速度惊人的、同时又是有中国特色的市场，这是我们进入手机领域的第一个原因。
主持人：那么，面对这样一个市场，你们中电通信公司的“野心”有多大？
张富春：不是“野心”而是“雄心”，可以说很大。目标是企业战略中很重要的一项。每个经营者在分析了市场的情况之后，如果觉得这个市场值得进入，都要有一个目标，就是自己在这块蛋糕上大概要切分怎样的一个比例。对此，我们中电通信公司也有自己的目标，这就是：在未来的三年内，达到国内市场的前三名至五名。从趋势上看，在国内手机市场上，国产的比例在1999年是1%，2000年是7%～8%，去年年底接近20%，大家都在预测今年或者明年应该达到50%，我觉得这是可信的，信息产业部也有乐观的估计。国产手机的市场占有率达到50%，意味着某个品牌的国产手机进入所有国产手机的前两名，就能进到整个国内市场前五名、前三名。我们就要争取这样的目标。
主持人：你们怎样达到这样的目标呢？恕我直言，以前我甚至很少听说你们CEC牌子的手机，你们好像自己也不怎么宣传。我在来采访之前上网去检索，发现6000多条手机的新闻类信息中，你们CEC的新闻只有寥寥几条。而其他国产厂家却很热闹。
张富春：我们的目标是市场占有率的目标，品牌更大程度上是其结果。回到我们一开始谈论的话题，在制定企业战略之前，决策者要考虑的问题依次是：市场、自身能力和对手。把这个想清楚了，就可以制定相应的战略，然后是实施，里面包括大家通常说的管理和营销。如果一切都ok，市场占有率自然会有满意的结果，而品牌也就同时树立起来了。从目前的情况看，任何国产手机的品牌和摩托罗拉、爱立信、诺基亚等国际知名品牌是没法比的。从1999年开始，国家允许国内企业做手机了，但我们已经晚了至少5～7年的时间。所以，如果我们现在把重点放在大量打广告，以图在品牌上迅速建立自己的优势是不现实的和代价极大的。因此，在分析清楚市场和确定了企业目标之后，我们接下来就是关注核心竞争力的问题。
国产手机对洋品牌的竞争优势在于生产成本和适应国内市场变化的能力，而我们中电通信公司和其他国产手机厂商中相比，核心竞争力是什么呢？我看这分为既有的核心竞争力和正在创建的核心竞争力。先说前者，中电通信公司成立于2000年5月22日，是由中国电子信息产业集团公司(CEC)等六家单位联合发起组建的高新技术企业，拥有一支高素质的专业技术队伍和先进完善的研发实验手段，并具有多年在通信行业从事研发工作的技术背景和丰富的产业化经验。
当然，任何国内的手机厂商都有各自的积淀和优势，因此，我们更重视的是培育和创建新的核心竞争力。主要的战略动作是两个，一是收购飞利浦的设计部门，二是和韩国合作开发模具。这都是为了将来我们的产品推出比别人更快和更便宜。我们当前的主要精力和金钱都是花在这里，而不是去“作秀”。所以，你会觉得我们的曝光率低。但是我认为，我们和飞利浦合作这步棋更有远见，未来市场会证明这一点。
主持人：国内外的手机厂商之间的各种合作并不罕见，你为什么如此看好和飞利浦的合作？
张富春：因为我认为这一步棋不是战术性的，而是战略性的，它迅速增强了我们的核心竞争力。飞利浦很早就到中国来设手机生产厂，当时和中国信息产业集团在深圳的桑达公司搞了一个合资企业叫桑达飞利浦，他们占90%，我们占10%。这是当时飞利浦全球第二大生产基地，第一是在法国里昂，还有一个厂在新加坡，后来效益不好，已经在两年前关掉了，后来就剩这两个厂。CEC和飞利浦的合作比较紧密，从1997年开始，效益一直非常好。随着手机生产的形式变化特别是欧洲的变化，飞利浦在生产加工以及研发的优势已经失掉，法国里昂厂的生产成本和研发成本太高，1000人的研发中心每年花销一亿美元。这与中国现在的手机研发和生产比起来没有竞争力。欧洲的市场手机利润很低，他们董事会决定把手机的研发和生产转让掉，他们保留飞利浦品牌的全球销售，因为每年还有一千万部的销售量，同时还有一个飞利浦的芯片继续保留。
我们也认为这对CEC是有利的合作，CEC手机研发中心的表现非常好，在我国的两代和两代半手机核心技术研发项目上中标。当时十几个厂家去申请，最终有四家中标，我们中电通信公司列第一位。这为CEC集团收购飞利浦研发和制造打下了一个良好的基础。
我们把飞利浦的1000人的研发中心接管后，保留了300人，成本大大降低。接着，他们里昂的生产厂也关掉了，全部转到深圳。他们的股份也由原来的90%降到25%，这是合作的重要内容。飞利浦承诺，今后全球销售的所有手机，还是由我们合资厂生产。研发由我们研发中心做。这对飞利浦来讲是一个好的结果，因为成本降低了，降幅达30%～40%，甚至可以到50%。而且采购的反应时间也更灵活了。
我们也得到了想要的东西，现在我们的手机生产能力已经规划到800万台，国内任何一家企业没有这样大的规模。
有了国际一流的研发力量和巨大的产能，使我们迅速增强了核心竞争力。
主持人：但是，研发真的能成为国内通信企业的核心竞争力吗？比如PC业，当初联想走的就是贸工技的路，一样也取得了成功。
张富春：时代不同，更主要的是产品不同。PC和家电在消费者那一端的更新速度都没法和手机相比。因此，能适应中国情况的自主研发力量是至关重要的。中电通信成立后，把工作的重点放在自主研发上。CEC的研发中心不仅在GSM领域拥有雄厚的实力，在CDMA领域也做了充分的研发部署。在进行GSM和GPRS项目开发的同时，研发中心对国际无线通信领域的最新技术发展也给予了足够的重视，专门成立了技术队伍负责跟踪第三代移动通信(IMT2000)、无线应用协议(WAP)、蓝牙(BLUETOOTH)等前沿技术的发展。尤其是在第三代移动通信领域，研发中心正在进行宽带码分多址标准(WCDMA)的原理研究和软件性能仿真，近期将对WCDMA终端的关键技术进行FPGA硬件仿真。前期充分的基础研究，为企业紧跟无线通信发展方向，进一步进军个人数字助理(PDA)和无线掌上电脑等领域创造了积极的条件。根据公司的发展战略，CDMA手机是CEC发展的重点目标，也是CEC发展的突破口，因此在技术发展思路上，我们正在准备一些条件，筹划CDMA的另一款机卡分离的手机研制和生产，建立相应的研发中心以及生产线等各项工作。同时，我们还是第一批获得CDMA手机生产许可的企业，并购买了高通的技术。
PC和家电注重的主要是营销问题，手机也重视营销，但首先要有能力不断在外观和性能上花样翻新，在这方面我们已经占得了先机。
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