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刘永行并不觉得自己是在拿第二主业冒多元化的风险。实际上，他本人一直以来是极力反对“多元化”的。还是在1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化经营被热炒时，刘永行及时提出应该慎对资本经营和低成本扩张，指出“多元化既是机会又是陷阱”，要对国有资产和企业负责，在舆论界引起极大反响。进军第二主业，可以认定为东方希望的“高度多元化”，在这个“高度多元化”的实验中，饲料行业的运作经验不可能如法炮制，刘永行坚持的原则是——可以多元化投资，但绝不多元化经营。
刘氏四兄弟，性格各异，经营风格大相径庭，四个人依照各自的价值观、特长走着自己的“高度多元化”之路。老大刘永言是科学家型的企业家，经营着一个很有建树的高科技企业；老二刘永行是实业型的企业家，固守饲料业、进军制造业；老四刘永好是社会活动家型的企业家，因而适宜整合资源，打拼如火如荼的房地产业。分家时，刘永行亮出一个观点：变企业经营为经营企业。四兄弟在“高度多元化”的经营中也达成了互通的默契，即避免在一个行业里抢食，同室操戈。
控股但不经营，退出机制灵活，这样既可以长线投资也可以短期变现，这就是刘永行的规避风险之道。对于不熟悉的行业，刘永行向来不插足经营事务，而是聘请业内的行家里手直接操盘，以实现所有权和经营权的真正分家。手握亿万财富的刘永行，已经不再是单纯意义上的经营者，摇身一变成了决定游戏规则的投资者。投资者刘永行将如何打理第二主业？他的回答多少有点出乎意料，“自己经营！第一主业饲料已经无须牵扯心力，我们完全可以集中精力，搭好班子建好队伍，东方希望干部培训专科学校已经启动，要建立自己的人才库。人才问题解决了，经营第二主业的最大障碍也就破除了。”
至今零负债的刘永行在规避风险、资产保值增值方面颇有心得，“首先必须充分发展主业；其次不能从主业过分抽血；新投资一定要慎之又慎。零负债，并不是说我不愿用金融的杠杆来放大资产，而是因为我们第一主业经营得很好，不需负债。虽然我现在没有负债，但将来一定会有，因为需要大量的资金投入。负债率高不是坏事，关键是看你的控制能力。”
“从外企学一点向国企借鉴一点向个体户那里总结一点自己再创新一点。”这是东方希望的企业管理制度形成的重要途径，也是其独有的管理文化。刘永行认为家族企业也能做大，关键取决于是不是有最优秀的人在企业的最高层，他说在没有合适的项目之前他不会上市，因为圈钱不是他的目的，展示了一个具有责任感的企业家的风度。在与GE公司CEO对话之后，刘永行对企业文化有了独到的诠释，他说：“企业文化就是企业的创始人或最高负责人的世界观和处事风格，作为一种行为准则，灌输到员工中去，在员工中达成一种共识，并在实践中证明是正确的，从而成为企业员工自觉的行为规范。”正是这样的“希望文化”维系了希望集团19年的发展。
刘永行一直以潜力的开发、能力的增长来教育启发希望集团的万千员工。人才贮备不足在刘永行看来是东方希望扩张式发展中必须直面的最大难题，刘永行很清醒，员工与企业一起成长才是真正的成长，任何的脱节都将为之付出代价。
把饲料厂建到东南亚去
“第二主业找到了，第一主业依然要坚守，饲料主业要得到极限式发展。”刘永行攥着拳头说。
“饲料业虽是传统行业，但也要拥有自己的核心技术。”身为饲料氨基酸第一大用户，不甘在赖氨酸生产技术上受制于欧美发达国家，东方希望历时5年艰难攻关、终于研发成功。2000年东方希望花费1000万元在北京房山区买下了一家濒临倒闭的发酵工厂，现有生产能力3000吨，只要条件成熟即可改造成1万吨的规模，这里俨然已是东方希望饲料赖氨酸生产基地。刘永行得意于他们在5年时间里攻克了高新技术关隘。他的下一步打算是在山东建一家1万吨生产能力的赖氨酸工厂，如果竞争力足够，将扩充至5万吨规模，成为亚洲最大。刘永行说：“依靠饲料板块本身制造的市场空间开发上游产品，这种相互的支撑可以起到事半功倍的效果。”
东方希望在京郊建立了4家饲料厂：朝阳区1个、房山区2个、怀柔1个。刘永行把朝阳区的那个饲料厂奉为经营成功的典范之作，1994年底，东方希望与朝阳区小红门乡政府签下了一桩合资协议，控股80%合资成立北京美好希望饲料有限公司，而今，它已成长为华北地区饲料行业第一强。1999年，来自北京市政府的统计数据显示，当年1000万元的最初投资为东方希望赚回了1个亿。
立足第一主业，刘永行要在饲料行业上下游做大文章。东方希望涉足肉食加工行业，1999年沈阳鲜格味食品厂建成投产，那是一家以年产高、低温火腿肠1万吨的食品厂。安徽2家、四川2家，通过合资、兼并，东方希望集团现有4家面粉企业，并着手在全国范围内以收购、租赁、兼并等方式新建面粉加工企业，组建全国性大型面粉集团。在1999年之前，刘永行是“无忧无虑”的，饲料业让他尽享了巨额的利润回报。1999年之后，尽管利润率骤降，但东方希望还是进入了可观的回收期，1年1～2个亿。
人无远虑必有近忧，当国内饲料业市场高度饱和、严重过剩时，刘永行及时调整转向，挥师南下、杀入东南亚国家。越南的两家总投资1000万美元的饲料厂尚在紧张建设之中，2002年年中完工投入生产，最大生产能力30万吨，刘永行希望速度不要过快，边建设边总结，稳扎稳打步步为营，以探索在海外发展的经验。海外建厂最需要的是经验，操之过急是大忌，刘永行说：“站稳脚跟后，将向缅甸、泰国、印尼等国渗透，建设20到30家饲料厂，如果成功，此模式将复制到非洲、独联体、南美洲国家。”
“评判一个企业家，不要看他把企业经营得好坏，而要看这个企业的发展，没有发展的企业不是好企业，不能把企业发展好的企业家绝不是称职的企业家。真正成功的企业要学会不断地变革、不断地承受风险、不断地膨胀。”这是刘永行的价值衡量标准。
中国有句古语叫“富不过三代”。刘家的下一代何时能支撑起希望集团一片天，他们又将把希望集团引向何方？刘永行的儿子17岁时便独自赴美求学，在美国南部一个没有华人的小城市生活了多年，如今已学成归来。父亲刘永行轻描淡写地说：“我希望他优秀，仅此而已。当他足够优秀的时候，才可以接管东方希望。”在京郊密云，东方希望投资2个亿建了个占地4000亩的南山滑雪度假村，媒体曾经热烈炒作，误以为这就是刘永行选定的第二主业，其实那不过是刘永行给儿子的一个练兵机会。刘永行27岁的儿子在美国时迷上了滑雪，回国后极力说服父亲，于是才有了东方希望多元化投资实践中亮丽的一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高。
刘永行理性而客观地为记者描画东方希望的“希望”——用9年时间，非常努力地实现到2010年销售增长3倍的计划，到那时我们将成为世界上最大的饲料公司，我们不争500强，但这块金牌一定要争到。”
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