主持人：《中国经营报》在本年度1月14日的“谋略”版上发表的《达能大布局》一文中，提到一些关于娃哈哈与达能合资中的前因后果，娃哈哈公司似乎认为其中一些说法与事实不符，在你看来，事实是怎样的呢？

　　宗庆后：文章里分析娃哈哈与达能合资是因为没有钱找出路，弄得我们像洋买办，事实不是这样的。

　　另外，娃哈哈只是拿出集团中部分企业与达能合资，达能控股的也只是这些合资企业。我们与达能合资有二十几家下属企业，母公司并没有与达能合资，刚开始的时候是五家工厂，后来又一起投资建了十几家厂。在合作的这些厂里，达能占有51%的股份，娃哈哈占49%。合资厂里有做保健品的也有做食品饮料的，未合资的企业里也做相同的产品。

　　主持人：据前段时间的媒体报道，何伯权当时合资是因为银行负债很高，已经借不到钱了。娃哈哈是否也有资金需要的问题？你既然否认娃哈哈与达能的合资是为了利用达能的资金优势，那么，如何解释这些年来达能对娃哈哈注入的超过7000万美元的资金呢？

　　宗庆后：在改革开放、全球经济一体化的今天，排斥人家、抵制外资是不可能也不可取的。外资进来以后，我们才可以学习它才有可能超过它。娃哈哈当时与达能合资时，应该说并不缺少资金，但引外资发展的步伐肯定会快一些。第一步引进了4500万美元之后，我们一下子就把装备都换了，比别人领先了一步，而且当时的投资回报率达到50%，企业的发展速度迅猛。达能看到这么好的回报率以后，每年主动地要求再投资，我们也是再投，双方同步增长，我自己每年也要投几个亿。

　　当初合资是百富勤、达能和我们三家，我们是大股东，后来百富勤倒闭，股份卖给达能，达能才在合资公司里形成控股。

　　主持人：娃哈哈与达能合资最早，但你们一直不让对方介入管理和品牌，而这些年许多国内企业合资，最终不仅没有得到发展，连我们自己好不容易培养起来的品牌，也受到了伤害。

　　宗庆后：因为谈合资比较早，我们的效益比较好，自己有钱，所以在谈判中比较主动，我们的要求就是达能的人不能进入合资企业，经营权都是我们的，品牌也不能给，我们的立场是，娃哈哈不是靠你来救命的，你进来，大家都多挣点钱就是了，我们借此加快发展速度而已。

　　主持人：那么就是说，你不愿意从银行贷款，但又需要资金来加快发展速度，所以才与达能合资。与贷款相比，你认为合资的风险更小吗？在中国人与外国人合资合作中，又要利用外资有必要避免被外资吃掉，似乎并不容易，何伯权离开乐百氏就是例子。

　　宗庆后：合资时我们没从银行贷过款，并且银行里还有几亿存款。我们这几年引进外资，当然也是为了提高发展速度，到现在为止，我们也没有一分钱的银行贷款。中国很多企业不把银行的钱当作一回事儿，喜欢举债经营，认为精明的企业家要学会利用银行的钱，一定的资产负债率是很必要的。但我不这样想，你借钱很多，在企业好、形势好的时候还行，一旦经济形势不好，你的企业遇到困难最缺钱的时候，银行一卡你就完蛋。不引进外资的话，可能发展的步伐会慢，但我们也不会负债经营。为什么有的企业合资之后就掌握不了经营权？往往是因为负债经营遇到困难，才去合资，合资为了还银行的债以解燃眉之急，这种情况下，在资本面前就变得没地位，人家一进来它就被控股。

　　主持人：娃哈哈与达能的合资，既然达能占有较大股份，他们怎么会轻易放弃对企业和品牌的控制权，袖手旁观呢？

　　宗庆后：开始的时候，达能也是要管，我也是经常跟他们吵架的，好几次拍了桌子，我跟他说你的钱拿回去。你要合资就必须按我们的意思办，我常说他们：“你不懂。”经过两年时间的对抗，现在他们在高额回报面前，不再争了。

　　主持人：在最初的合作中，双方的分歧是什么？

　　宗庆后：主要的争执当然是控制权，也就是经营权的问题了。达能开始时说一万块以上的花费要董事会审批，我说这样还搞什么企业呀。在对水的扩大投资上也曾经是意见很不一致，我当时有两条线做得很好，我要再投资五条线，达能认为只该投一条，后来我投了七条线。事实证明我的决策是对的，两年以后，就彻底把经营权拿过来了。我坚持一条，你要是管我的经营，你就把钱拿走，我不缺你这个钱。

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！