一级方程式速度

　　几乎就在2002年1月1日完成沈阳四家JV合并整合的同时，米其林(中国)投资公司宣告成立。“这只是我们将要推进的全国业务整合的一部分，”米其林(中国)投资公司董事长祖杰宣称。

　　成立于上海米其林(中国)投资公司，虽然目前的身份只是上海米其林回力轮胎股份有限公司下面的一个企业，在以后的几个月里，将会成为真正意义上的米其林中国总部。

　　“我们会重新整合整个中国业务的结构，把总部、市场和销售中心全部归到投资公司的掌握下”，祖杰解释说。

　　问及在华业务全面整合的细节时，祖杰表示并无详细的时间表，因为投资公司的最终目的是把市场、销售和生产整合起来，这需要很多条件的配合。

　　祖杰笑起来：“就像入世，谈了很多很多年，做了大量准备。你可以知道中国一定会加入WTO，但你不知道是哪一天。”实际上这场全国业务整合已近中盘，从2001年4月控股建立上海米其林回力，到构筑北京营运中心，不过5个月的时间，米其林即完成了市场、营销的初步整合。随着沈阳的4个JV合并完毕，米其林的生产整合已完成了一半。投资公司所需进行的工作仅仅是接管已经梳理好的权力。

　　战略部署

　　从1946年发明子午线轮胎(可以改善车辆操控性、安全性并延长轮胎寿命，是目前轮胎市场的主流产品)以来，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，集团2000年综合净销售额154亿欧元，占全球轮胎市场19%的份额。

　　与罗氏一样，早在二三十年代米其林就开始在中国销售轮胎。与很多公司一样，米其林对这个市场并没有表示出特别关注。1989年，米其林在北京设立第一个代表处，负责产品推广并筹备分销网络。随后，米其林在上海、广州、成都和沈阳设立营销办事处，五个大陆办事处及香港办事处，构成了米其林中国区营销网节点。

　　1995年，米其林终于走向了深入中国的必经之路：技术转让。对1973成立的沈阳轮胎厂的技术转让，使得沈阳政府同意米其林集团与沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)，生产“米其林”牌轿车轮胎，米其林控股85%。祖杰回忆说：“95年底，我们同沈阳轮胎总厂签订协议的时候，合资的那个工厂已经濒临倒闭。我们接手后，做了很多工作。总的来看，当时的业务量很小，同时还做一些进口业务。”一年多的时间很快过去，在经营MSTC的同时，米其林渐渐熟悉沈阳的环境，在这个老牌重工业城市拿到一个比较大的卡车合作项目。当时米其林在中国轮胎产品品种单一，所以在1997年，米其林再度与沈阳轮胎总厂合资了三个轮胎厂，全面提供中国市场所需的轿车、轻卡及卡车子午线轮胎。在后来合资的三个JV中，米其林均持有85%的股份。米其林集团在四个JV的总投资额为1.2亿美元。

　　2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力轮胎股份有限公司，公司形式为外商投资股份有限公司，米其林控股70%，上海轮胎橡胶集团占30%。

　　从MSTC到STRC，米其林占据了中国一南一北两个最老牌的工业生产基地，拥有“米其林”和“回力”轮胎品牌。米其林针对高档市场，而回力则针对大众市场。

　　构筑营运中心

　　2001年上海米其林回力股份有限公司刚建立，米其林立刻把两个品牌的市场和营销进行转移，既不是生产“米其林”的沈阳，也不是生产“回力”的上海，而是北京。原来负责销售不同品牌的两班人马经过挑选都汇集到北京，按祖杰的说法：“让大家一起来推广两个品牌。”投资公司将会在此基础上更进一步，把沈阳公司的营销人员和上海米其林回力的营销人员整合到一个公司里去，使之完全从沈阳、上海独立出来，作为米其林在中国的销售公司。因为沈阳米其林早就是米其林的“人”了，当然对北京调动毫无异议。关键是上海方面的工作。2000年10月，米其林与上海米其林回力中方员工签订一个意向协议，当时定的目标是在2001年3月(对外正式宣布成立合资公司前一个月)以前打破所有旧的组织结构，理顺所有关系。米其林成立了一个阵容庞大的项目小组，成员来自米其林中国内部和上海米其林回力。5个月后，2001年3月24日，最终的协议签订；4月1日(星期日)即恢复生产；4月2日，恢复销售；4月3日，恢复物流(开始为客户运送轮胎)，同时财务系统正常运转(可以开发票了)。

　　这样的速度不仅在中国罕见，就是在国外也非常惊人。米其林是如何做到的呢？

　　首先，它最大限度的保留了中方的管理队伍。其次，从国外调派大量的外籍人员指导技术工作，“他们扮演的不是管理角色，而是专家，”祖杰强调说，“我们一开始就是从JV本身的长处和短处出发来考虑问题，从长处出发来解决问题。”最后就是大量的培训，在培训中灌输“米其林价值观”，加强沟通、缩短距离。培训的第一个内容就是语言，外籍员工在上海学习普通话，中方员工学习英语。其次，就是进行“米其林质量培训”，因为“质量不仅体现在轮胎上，还包括工作方法与客户服务”。

　　在强大的培训攻势和合同压力下，上海解决了。当沈阳和上海营销人员身处北京的时候，可以想象双方都不再以“米其林沈阳”或“上海回力”自居，大家都是“米其林人”。

　　在市场、营销整合之前，米其林还加强了对上游原料的控制。帮助云南、海南的橡胶厂种橡胶，提高上缴橡胶的质量工艺，使在中国采购的橡胶可以同来自泰国、马来西亚等先进的橡胶生产国质量相当。同时，和中石化展开合作，提高化学品和合成橡胶的质量。另外还向两家钢丝厂提供技术援助，同时帮助其产品出口外销。

　　营运中心收编了市场与销售，接下来就是对米其林而言更为关键的生产整合。

　　项目小组整合沈阳

　　2001年9月，沈阳整合开始。整个合并行动只花了4个月时间，迅速得让人瞠目。祖杰骄傲地表示，这全有赖于米其林自己的“项目文化”。所谓项目文化，即是采用成立项目小组的方式完成大行动，小组成员严格按照“米其林质量系统”完成自己的任务，其流程尤如一项产品的生产工序。

　　其实，沈阳整合远比罗氏维生素整合容易的地方就在于，米其林四个JV的中方合作伙伴都是沈阳轮胎总厂，而且在四个JV中的控股比例都完全一致，米其林不需要进行复杂的外部协调和资产评估工作。

　　一个与米其林同时上报中央审批的跨国公司整合负责人断定“米其林一定有非常强大的上层关系”，因为她看到审批处的处长在亲自督促米其林沈阳整合的批复。

　　不过来自祖杰的说法更具说服力，他认为：“中国的中央政府和地方政府的首要目标都是发展轮胎业，我们和政府接触的时候都是拿数据向他们说明轮胎业将由科技和质量来推动，同时展示自己拥有的领先科技和研发能力，承诺把最好的技术带到中国，所以我们和政府也达成了这样的共识。”我们还是来看看米其林的项目小组怎样开展工作。

　　沈阳整合的负责人是一位德国姑娘。她来自米其林的国际管理团队，在中国生活了7年时间(有在沈阳的工作经历)，中文的说写都非常流利，是一位信息技术和米其林内部信息管理方面的专家。“她是我们认为的能够领导这次整合的最佳人选，”祖杰补充说，“不但了解中国，也非常国际化”。

　　米其林首先建立其一支整合项目小组，成员有60位左右，分别来自米其林北京和上海的办事处和四个JV的财务部、技术部、人事部等关键部门。其次，制定一个详细的计划，列出所有需要完成的事项。

　　这些事项分为内部和外部两方面。计划做出来以后，每个星期项目负责人会向小组成员做一个形势报告，宣布每一项内容的跟进形势如何，哪些已经在规定时间内完成，哪些没有完成，应该如何修正与改善。

　　同时，每一个项目小组成员都会根据总的计划来做一个个人计划，列出自己需要跟进的项目，如果没有达到预期目的，必须马上提出改良方案。每一个人的工作都严格按照米其林全球一致的“米其林质量系统”来操作。

　　祖杰强调在计划和形势报告里有很多细节，考虑得非常全面。“因为有很多事。有时你可能会遗漏一张纸，有时合资企业的员工不理解合并意味着在新的公司里劳动合同需要重新签署等，都是非常细节的，需要照顾周全。”

　　一个小预见

　　虽然祖杰用以不变应万变的“项目小组”回答了记者对米其林全国整合内容的追问，但是观察米其林对上游资源、市场及销售、沈阳生产工厂的整合可以知道，米其林实际上正在通过把沈阳、上海工厂简化为职能单一的“生产基地”，同时分离出市场营销功能来实现品牌控制力。沈阳整合完成之后，必然是对沈阳、上海两个生产基地的深度整合。

　　在未来生产基地完全自主调配的情况下，米其林可以随心所欲地控制“米其林”和“回力”两个品牌的生产比例，从而更好地加强对中国业务的管理。投资公司的建立，则为接管上海现有的财务、物流、采购、信息技术综合性支持平台做好了准备。

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