先期进入中国的跨国公司，投资大多因相机而动而失之零散。随着政策等外部环境的变化，以及对中国市场的驾驱能力的增强，大规模整合其在华业务的时机到了。

　　“整合”已成为共识，在华的各跨国公司将通过业务整合展开一轮更加激烈的竞争。有无适当的手法——整合思路和实施能力，将决定整合的成败。

　　“MNCs(中国)公司”——跨国公司中国业务大整合

　　本刊记者何禹欣

　　行动

　　位于上海星火开发区的罗氏泰山(上海)维生素公司和罗氏三维(上海)维生素公司于1995年底同期成立，它们毗邻而居，仅仅隔了一个小草坪。

　　这两家中外合资公司之间甚至连门卫都没有——事实上，它们拥有同一个外资的控股股东，罗氏(Roche)公司。这家位列全球十大的制药巨头在罗氏泰山中占有70%的股份，在罗氏三维中占有60%的股份。

　　在运营6年之后，2001年12月26日，这两家合资公司顺理成章又好事多磨(前后经历了10个月的时间)地并成了一家。另一家罗氏新亚(上海)维生素有限公司也合并进来。罗氏新亚是1996年底，罗氏与上海本地公司组建的另一家维生素生产企业。它在其中占有的股份也是60%。

　　从2002年3月1日起，所有原来的三个公司与外界进行的业务往来和交流，都将在一个更简洁的名称下进行——新的公司叫作“罗氏(上海)维生素有限公司”。

　　案例一：罗氏--10个月跨过那块草坪(附图)

　　这只是众多正在行动的跨国公司中的一例。先期进入中国的跨国公司，一则受制于政策等外部环境，二则受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动、点式出击的策略。现在，整合自己零散的业务的时机到了。尽管不同的公司因各自面临“情景”不同，所秉持的理念不同而将采用各个不同的整合手法——正如我们在三个案例中将要看到的。

　　几乎与罗氏同时，2001年底，世界顶级轮胎制造商米其林也完成了自己在沈阳的4个合资公司的合并。1995年底，米其林得以与沈阳轮胎总厂组建第一家合资公司，此后又陆续成立了另外三家。

　　这并不是米其林的全部任务。它还需要在品牌营销上整合自己的中国业务。除了在沈阳合资生产“米其林”轮胎，它还得以于2001年4月，与上海轮胎橡胶集团合资成立了上海米其林回力轮胎股份有限公司——这家米其林控股70%的公司生产中国老牌的“回力”轮胎。

　　米其林在另一座城市——北京建立了自己的营运中心，把原来分别负责两个品牌推广的骨干人员汇集于此。在米其林的计划里，未来所有“米其林”和“回力”的营销人员都将整合到一个公司里去，使之完全从沈阳公司和上海独立出来，作为米其林在中国的销售公司。

　　因为在公司内部的组织结构上也秉持“Company制度”，东芝的在华子公司之间不会出现上述意义上的整合。但是东芝的23个在华子公司组成一个团队，竞标北京的奥运建设项目的做法，使得这家业务跨度极大的公司在这场“跨国公司整合中国业务”的运动中引人瞩目。

　　对北京市政府的沟通由东芝(中国)公司统一进行。不同项目间的统筹管理也由这家投资公司的董事长负责。

　　东芝(中国)公司的功能的逐渐升级，的确是个一眼可见的事实。除了为在华子公司提供一般意义上的后台支持外，现在，这些子公司不仅直接向总部汇报，也要向东芝(中国)公司汇报财务。

　　案例二：“东芝奥运团队”(附图)

　　东芝的行动展现了另一种颇具潜力的、富有管理学意蕴的业务整合思路：在保持各个子公司的独立性前提下超越公司的边界，按项目管理的思路，组建以项目为中心的随机性组织——一种非公司化的公司，开展任何单个的子公司无论是在功能上还是在规模上都无力承担的业务。

　　必由之路——过去无法选择

　　毫无疑问，东芝也将在自己的“项目统括”中获益。从电梯、电脑、空调、发电设施、IT解决方案……这家可能是在华业务线最长的跨国公司几乎可以提供北京奥运建设所需要的一切。各子公司如果自己去做政府公关，单打独斗去拿项目卖产品，既不经济也没有多大成算。而现在，作为投资公司的东芝(中国)公司扮演起了项目团队组织者的角色，而且按照董事长平田信正的说法，它“代表的是东芝的集团形象”。

　　比较起来，罗氏整合中国业务的动因更为直接和迫切。

　　如果说东芝在做乘法和除法，那么罗氏主要是在在加减法——业务范围上做加法，在运营成本和组织结构上做减法。

　　罗氏原来的三个维生素合资公司中，罗氏泰山生产维生素A，罗氏三维生产维生素E，罗氏新亚生产维生素B6。罗氏泰山除了做原料维生素，还做预混合料，这样就需要从另两家公司，罗氏三维和罗氏新亚购买一定数量的原料。因为采购发生在企业和企业之间，每一笔都需要纳税——罗氏还希望进一步投资预混生产。

　　合并同一业务部门下分立的合资公司在多个方面，都意味着更低的运营成本。与公司的合并同步，罗氏也在裁减管理人员。原来三家公司各有一个香港人任总经理，现在变成了一个。他还同时兼任罗氏维生素无锡公司的总经理。三个技术负责人也变成一个。当然，中方人员也要消肿。

　　对于许多先期进入中国市场的跨国公司而言，分立投资几乎是必由之路。制药业门槛不低，跨国公司必须寻找本地的合作伙伴，而且往往是一个项目/一个产品就合资一个企业。端详一下罗氏这三个合资公司的投资额可以发现，它们刚好就卡在“超过3000万美元的合资项目须上报中央审批”的线下。何况当时的上海并不存在这样的中方企业——既有维生素A，又有维生素E，还有维生素B6。

　　获准生产轮胎也并不容易。米其林是靠为沈阳轮胎厂转让技术，获得它在中国的第一个项目的。一年多后，1997年，它获得了在沈阳的另外三个项目。2001年4月，它得以在中国最重要的经济城市上海建合资厂。

　　虽然留下了一些待解决的问题，但当年米其林并没有太多选择。事实上，现在它在营销上的处境在跨国公司中并不鲜见：它既生产自己的全球品牌，又生产出自中方的本地品牌。

　　虽然在设计上“米其林”针对高端市场而“回力”针对大众市场，但将营销归辖于一处，显然有助于它们减少摩擦，各守其土。另一方面，米其林显然不会在两个品牌上平均施力。在建成未久的北京营运中心的宽敞明亮的前厅里，摆放着数十个不同型号的轮胎，它们都是“米其林”牌，“回力”的商标挂在靠角的右墙上，显得很安静。

　　如此说来，米其林的整合既是在做加法和减法，也是在乘法和除法。对自己在沈阳的4个合资公司的合并，与与上海轮胎橡胶集团合资成立上海米其林回力轮胎股份有限公司，主要是在做加法和减法。在北京建立了自己的营运中心，作为其在中国的销售公司。这实际上是在按项目管理思路来进行业务整合。

　　案例三：米其林的“F1速度”(附图)

　　这三个案例显然无法穷尽跨国公司整合中国业务所有可能的思路，我们只是通过我们的叙述和分析，提供一个相对完整的观察，做出某种开放性、启发性、有待修正和充实的结论。

　　“××(中国)公司”

　　在这场不约而同的整合浪潮的各个案例中，几乎无一例外地出现了一个身影——跨国公司1994年以来陆续在中国建立的全资控股子公司(Holding Company)，又称投资公司(Investment Company)。它们通常被命名为“X(中国)公司”。

　　“X(中国)公司”是一个特殊的“中国现象”。它是与中外制度差异及中国市场的复杂性、重要性联系在一起的——跨国公司在其他绝大多数国家和地区的独资/合资企业，都由其总部的业务部门单线领导。

　　美国Caterpillar(中国)投资有限公司政府与公共事务总经理路跃兵以自己公司的全球业务为例解释道：“比如在英国，我们就不会去考虑什么Caterpillar UK，来管辖英国的独资/合资企业，不存在这样的需要。因为制度大致相通，你在美国怎么赚钱，在英国还怎么赚钱。但是在中国，税收、金融制度等等差异很大。这就是为什么要设立投资公司的根本原因。其次，中国太大了，抵得上一个多国地区的面积，而且这个市场很有潜力。”一些在华投资较多的跨国公司于1993年提出建立投资性公司的请求，并于1994年得到了中国政府的许可。1994年5月，日本欧姆龙公司第一家在中国建立了欧姆龙(中国)有限公司。其后，日立(中国)有限公司、松下(中国)有限公司、西门子(中国)有限公司、摩托罗拉(中国)有限公司、IBM(中国)有限公司等纷纷挂牌，至今已超过200家——它们多为“《财富》500大”，不管怎么样，中小跨国公司并无此种需要。

　　“X(中国)公司”的普适性功能，一是为在华子公司提供法律、金融等后台支持，二是一个成为“中国市场专家”——很显然，在跨国公司在华业务的整合中，它先天地适宜扮演组织者的角色。

　　罗氏在中国的大规模投资是在罗氏(中国)公司成立后才大规模展开的。在三家维生素合资企业合并的酝酿阶段，其市场营销、财务上的协调就开始放到罗氏(中国)公司里来进行。合并所涉及的大量复杂的法律问题，更是由罗氏(中国)公司的法律部门全程解决。

　　不过，随着合并完成，罗氏(中国)公司的功能却可能弱化。罗氏(中国)公司的法律副经理蒋秀云已经敏感地觉察到这个矛盾：“整合之前，罗氏(中国)非常重要。三家合资公司的物流在罗氏(中国)，销售在罗氏(中国)，包括其他一些支持也在罗氏(中国)，当然我们的费用也不贵了，大家都来share。但整合以后，三家就变成一家，这些东西是放到新公司呢还是放在罗氏(中国)？它不需要协调了。”但另一方面，这也很难被确认为一种趋势。比如说，随着罗氏在华投资的进一步增加，尤其是不同业务部门投资的增加——除了维生素和精细化工，这家跨国公司还拥有制药和诊断两大业务版块——罗氏(中国)公司的功能和地位，也可能得到恢复。

　　几乎就在2002年1月1日沈阳四家合资公司合并的同时，米其林(中国)公司宣告成立。与罗氏相反，米其林此前并没有建立自己的在华投资公司——米其林(中国)公司完全是这场整合运动的产物。

　　米其林的品牌整合目标需要一个投资公司来实现——入世之后，在华投资公司将拿到贸易权。

　　但是米其林对米其林(中国)公司的寄托还不止此，“我们会把总部、市场和销售中心全部归到投资公司的掌握下。”米其林(中国)公司董事长祖杰说。也就是说，这家在华投资公司志在成为一个真正意义上的地区总部。所谓“真正意义上的地区总部”是指，它将完全拷贝其全球总部的职能。

　　虽然中外制度差异一直在缩小，但中国市场的复杂性一直存在，重要性更是在加速度地上升——这为跨国公司在中国设置真正意义上的地区总部提供了动因。

　　早在1995年，麦肯锡的专家就在一篇在华跨国公司的研究中，作出了关于“为什么你需要一个地区总部”的解释：“第二代跨国公司追求更野心勃勃的投资项目，建立主导性的、全国范围的市场地位和开展世界级的业务……就公司内部治理而言，跨国公司需要面对相当艰巨的挑战——理顺同级业务部门，包括地区性的和全国组织的关系；同时使这些部门意识到协同的重要性，最大程度地收紧、抑制重复成本。”但另一方面，是否设置真正意义上的地区总部与中国问题相关，又绝不仅仅是一个中国问题——它涉及到跨国公司本身的组织结构创新。并不是所有人都认同“一个真正意义上的地区总部”的必要性。一位咨询专家说：“就目前而言，对投资公司到底是一种过渡性的结构呢，还是一个迎向未来的结构，大家都搞不清楚。”正如上文提及的，在公司内部的组织结构上也秉持“Company制度”的东芝，其东芝(中国)公司的功能也在不断升级，可是，它未来会演变成一个真正意义上的地区总部吗？

　　在这个问题上，跨国公司仍然只能选择——相机而动。但不管如何，整合将是形体越来越庞大的跨国公司永远的任务，而对于进入到中国的跨国公司来说，这个任务又不可避免地带有与通常所谓“中国特色”相关的复杂性和情景性。

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