编译／邓瑾

　　联合利华和惠普公司等先行者证明，低收入市场能为世界上最富有的公司提供巨大机会。

　　联合利华幡然醒悟被公认为印度公司中管理得最好的联合利华子公司HLL是跨国公司中开发穷人市场的先锋。在过去50多年中，HLL，像绝大多数跨国公司一样，仅为印度一小批能买得起跨国公司产品的精英分子销售洗衣粉。

　　但让HLL没有料到的是，它的竞争对手竟然来自一个它以前从不看好的市场。

　　90年代，一家叫Nirma的当地公司开始为农村的穷人提供洗衣粉。事实上，Nirma为此创造了一个新的商业系统，包括新的产品构成，低价的生产过程，广泛的分销网络，以及为每天购买而设置的特殊包装等。

　　和一般跨国公司一样，HLL开始也没理会Nirma公司的策略。然而，当Nirma快速茁壮成长并成为世界最大的洗衣粉销售商之一后，HLL意识到了自己的弱点和机会。1995年，HLL公司推出了针对穷人市场的产品，并极大地改变了公司传统的商业模式。

　　HLL推出的新洗衣粉Wheel，不仅改变了洗衣粉的成本结构使之更便宜，还大量降低了产品中的油和水的比例，因为当地的穷人经常在河中或其他公用水系洗衣服。另外，HLL还把生产、营销和分销都下放到乡镇一级，充分利用印度农村大量的剩余劳动力，迅速在金字塔底端的人们买东西的地方建立了几千个小零售点，组成了自己的销售渠道。

　　今天，Nirma和HLL在印度洗衣粉市场上势均力敌，各占38%的市场份额。HLL，从改变商业模式的1995年到2000年，每年营业额上升20%，利润提高25%。同一时期，HLL的市值以每年40%的增速扩大到120亿美元。

　　HLL的母公司联合利华也从HLL的经验受益。联合利华把HLL的成功经验输送到巴西，为那里的穷人建立一个新的洗衣粉市场。更重要的是，联合利华开始把位于全球经济金字塔底端的人们看成是公司的战略重点。

　　看不见的市场中产阶级向来是跨国公司扩张的目标群体，理由很简单：只有他们才买得起、或者用得上跨国公司推出的产品或服务。但有像联合利华这样的先行者证明，真正有市场前景的源泉不是发展中国家中的少数富人，或者是正在形成的中产阶级顾客，而是几十亿第一次投入市场经济中的渴望新生活的穷人。

　　在世界经济的金字塔中，最顶端的是世界各地7500万到1亿人左右的富人。该层次的人是由发达国家中的中高收入人群以及发展中国家中少量富人精英组成。在金字塔的中间，第二和第三层，是发达国家中的穷人和发展中国家正在形成的中产阶级，是跨国公司过去在新兴市场的战略目标。

　　表一：世界经济的金字塔

每人平均年收入                 层次                        人数（百万）
超过20，000美元                 1                           75—100
1，500-20，000美元               2—3                        1,500-1,750
低于1，500美元                  4                            4,000

　　资料来源：联合国世界发展报告

　　想想位于第四层的40亿穷人吧。他们的年收入(根据以美元计算的购买力计算)不到1,500美元，是能够维持体面生活所需要的最低收入。这其中有超过10亿人，相当于世界人口的1/6，每人每天收入不足一美元。

　　更重要的是，富人和穷人之间的差距越来越大。联合国的资料显示，1960年，世界上最富有的20%人占有世界全部收入的70%。到2000年的时候，这个比例已上升到85%。而同时，在这40年中，世界上最穷的20%人占世界全部收入的比例却从2.3%下降到1.1%。

　　财富分配的极端不平等加深了这种观点，即穷人，尽管他们构成了全球人口的绝大多数，还是加入不了全球市场经济。但事实上，金字塔底端的穷人代表了一个几十万亿美元的市场。根据世界银行的估计，位于第四层的穷人数在接下来的40年内还将膨胀到60亿。

　　大多数第四层的人住在农村，或城市的贫民窟。他们通常没有自己的住房、农场或生意。他们也没受过什么正式的教育，是传统的销售、信贷和传播很难达到的人群。第四层的人能买得起的产品和服务质量和数量普遍很低，因此，这个市场素来在跨国公司的视野之外。在最大的前200家跨国公司中，几乎所有的总部都设在发达国家。

　　赢利新模式联合利华的例子表明，要为第四层的穷人服务必须利用最好的技术和全球资源，同时因地制宜。便宜和低质量的产品不是目标。没有创业精神就不能实现第四层的商业潜力。对经理来说，真正的战略挑战是在一个现在只有无望的贫困存在的地方要能作出一个活跃的市场出来，这需要极大的想象力和创造力。

　　毛主席教导我们，世界上还有2/3的受苦人。和这40亿人做生意要求跨国公司在技术和商业模式上有巨大创新，重新评价其产品和服务之间的价格关系，使资金使用效率达到新的层次，并且推出检验财务成功的新办法。要在穷人市场中挣钱，跨国公司被迫要改变“大就更好”的理念，而注重于高度分散的小规模运营。

　　总之，世界上最穷的人对世界上最富的公司提出了一个新的管理挑战：通过为穷人生产、向穷人销售那些尊重当地文化并且环保的产品和服务来挣钱。

　　服务于第四层市场并不是把服务于现有的市场做得更好或更有效。建立一个繁荣的第四层市场的关键是四要素，即创造购买力，形成购买欲望，增加分销网点以及符合当地需求。

　　这四要素中的每一个都需要技术、商业模式和管理流程上的创新。商业领袖必须愿意实验，愿意和当地人合作并且放权给当地人，以创建竞争优势和财富的新源泉。

　　创造购买力因为没有抵押物，穷人一般拿不到商业信贷。但是孟加拉的Grameen银行是世界商业银行中最早实行低额借贷(microlending)的银行。

　　20多年来，该银行服务过的230万客户中95%是女性。银行降低风险的做法是，首先，贷款人的请求必须得到仔细评估，并由申请人所在社区的五位非家庭成员提供支持；其次，银行的销售和服务人员经常访问这些村庄，了解这些得到贷款的女人以及她们用这笔钱投资的项目。用这种方式，不用填写在西方常见的如山的表格以及搞清楚那些深奥的语言银行就能监督还款。

　　Grameen银行现有1170家分支机构，在4万个村庄提供低额贷款服务。1996年，该银行95%的贷款都有效收回。

　　也许，Grameen银行成功的最大贡献是带动了全世界一批机构对低额贷款的兴趣。如今他们为穷人提供信贷并成功收回贷款的表率已经催生了世界几千家借贷商，为包括美国和英国在内的250万穷人提供了贷款。

　　形成购买欲望联合利华的子公司HLL就解决了印度缺少便宜、耗电低的冷冻设施的问题。HLL的实验室开发了一种截然不同的方法冷冻，能让冰棍在标准的没有冷藏设备的卡车上在全村跑来跑去也不会融化。这套系统可以省大量的电，同时也让村民没有必要去购买对环境有污染的冰箱。而且，建立和使用这套系统都很便宜。

　　电，水，冷冻设备以及许多其他基本服务在发展中国家中都有市场机会。一家总部在美国的非赢利组织SELF为非洲和亚洲一些偏僻山村里的居民用低额贷款的方式带来电。要没有电，当地居民还要烧煤油、蜡烛、木柴或牛粪来照明做饭。SELF的乡村供电系统使用可再生的资源发电，供当地小规模使用。银行贷款让村民能自己运做这些供电系统，这也提供了就业机会。从1990年SELF成立以来，已在中国、印度、越南、巴西和南非等地推出了这个项目。

　　SELF的成功吸引了一些诸如霍尼韦尔这样的西方公司的注意。他们看出了这条路可行。

　　增加销售网点因为第四层穷人的社区经常是分散的，所以在金字塔底端成功的关键在于建立更好的分销系统和沟通联系。大新兴市场显有能覆盖半数人口以上的分销系统。所以，几乎没有跨国公司为贫穷的乡村顾客设计他们的分销系统。

　　然而，有创意的当地公司在有效建立乡村分销上走在了前面。比如在印度，Arvind Mills就为牛仔裤推出了全新的销售系统。世界第五大牛仔裤生产商Arvind发现印度的销量很有限。每条40-60美元牛仔裤，大多数印度人都买不起，而且当时的分销系统只能到达屈指可数的几个乡镇。所以Arvind推出了“Ruf &Tuf"牛仔裤。这是包括牛仔面料、拉链、铆钉和口袋等一套散装牛仔裤，售价6美元左右。这套散件通过几千家当地裁缝网分销，这些裁缝大多是在小城镇和山村，个人利益驱动着他们大量推销着这些散装牛仔裤。现在，Ruf &Tuf"牛仔服是印度销量最大的牛仔品牌，轻松超过了Levi等欧美品牌。

　　另外，跨国公司也能把第四层的产品在第一层推销，使金字塔底端的企业第一次有机会和国际市场有联系。

　　化妆品和洗浴用品公司Body Shop的CEO Anita Roddick(编者按：二月刚退位)在90年代初就展示了这种策略的力量。公司通过一场“做生意而不是援助”的活动从当地人们那里寻找当地的原材料和产品。

　　更近的例子是星巴克公司。它率先从墨西哥恰帕斯地区的农民手中直接购买咖啡豆。星巴克把这些他们称是高质量的咖啡豆在美国消费者中销售。墨西哥农民因此在经济上受了益，并且也提高了他们对第一层市场和第一层消费者需求的理解。

　　数字鸿沟可能是可持续发展道路上的唯一障碍。第四层穷人中有超过一半的人还从未打过一次电话。但有不少欧美公司在这些市场推广信息技术并获得了成功。最近的例子是惠普。惠普提出了一个“世界e联系”的愿景，重点是提供合适的技术、产品、和服务以满足世界穷人的需要。

　　作为这个战略的一部分，惠普和麻省理工大学的媒体实验室以及哥斯达黎加可持续发展基金会共同建立了一个合资公司，为偏僻地区的山村建立“电信中心”。这些中心提供高速联网服务的现代信息技术设施，价格是通过当地水准的信贷可以支付得起的。

　　因地制宜比如包装。第一层的消费者有足够的可支配收入和空间去买大桶的洗衣粉，省得老买。他们花钱买方便。但第四层消费者没钱也没地，所以他们每天采购，但量都很小。针对这种状况，比如在印度，30%的个人护理产品和其他像洗发水、茶等可消费品都是供一次性使用包装的。卖大约8美分。

　　对跨国公司来说，要在穷人市场赢利的一个重要原则就是，新的商业模式不能损害当地人的文化和生活方式。把当地需求和全球知识联系在一起是必要的，但绝不是西方系统的重复。

　　而且，虽然上述四要素密不可分，但这也不是跨国公司的独角戏。跨国公司必须和非赢利组织、当地和国家政府以及社区共同努力才能繁荣穷人市场。

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