记者/仇勇

　　"3年内苏宁要在全国建1500家连锁店的计划没有改变。"苏宁电器集团副总裁孙卫民对《商务周刊》说，语气肯定。

　　事情起于年初，苏宁主动关掉了在北京的两家连锁店，市场风传苏宁经营亏损，扩张受挫，所谓1500家的连锁计划也不得不黯然收兵。事实是，经过一年多的扩张运作，苏宁的连锁战略的确发生了较大变化：不再提进入全国15个重点地区的旧话，转而宣称，在确保京穗两地的同时，重点突破苏浙沪皖市场。苏宁如此埋头深耕，是想以退为进，杀出一个回马枪。

　　仿佛是为了向记者证明苏宁全国连锁的初衷并无改变，2002年3月1日，苏宁连锁发展中心总监丁遥二度接受《商务周刊》采访时，明确给出了京沪两地新的连锁店开张的时间表：最迟在5月1日前。

　　京城变故

　　2000年苏宁成立十周年时，总裁张近东雄心勃勃地对外宣布了3年内要在全国开1500家连锁店的计划，期望最终形成一个年销售额在150-200亿元的全国性销售系统，最终占有中国家电销售市场的5%-7%。但此后，市场一直对苏宁的扩张计划满腹狐疑，及至2002年初媒体爆出苏宁在北京的两家连锁店关张的消息，更使这种质疑达到了顶点。

　　问题集中于两点：苏宁北京分店是否因为经营亏损而被迫断腕？遭此挫折后，苏宁的扩张战略是否会就此停止？

　　"经营绝对没有出问题。"2002年1月18日，本刊记者在南京第一次采访丁遥时，他信誓旦旦地说，"如果不是从集团发展的角度着想，我本可以不关，因为这些店还在赚钱。"苏宁在北京原有四家店，现在除了刘家窑店还保留外，其余的三家：玉泉路店、西直门店和亚运村店都关掉了。据说总部派人到北京处理关店事宜时，还遭到了这些店长的激烈反对。一位店长算账给丁遥看："我还在盈利，为什么要关门？"如果不是因为亏损--这是个最容易想到的理由--而关店的话，那么，真实的原因是什么呢？

　　"以前建立的这些店都是专业的空调连锁店，从商业业态发展的趋势来看，存在一定的局限性。因此，在拓展连锁的过程中，我们还要同步解决另外的问题，就是升级：从单一空调经营到综合电器经营。"孙卫民说。

　　2001年初，刘家窑店改造成综合电器店后，空调的销售量竟然远远超出其它三家单一的空调专营店的出货量。这样的事实让苏宁开始意识到，后者并不适合连锁经营的发展。况且，北京一年空调的销售旺季仅仅四个月左右，如果只维持空调专营，不啻是资源的浪费。

　　丁遥坦承，当初在北京开这几家连锁店，感受市场"水温"的想法要更多些。如何科学选址，如何均匀分布，到底需要开多少家店、多大面积的店才能覆盖整个北京市场，除了要有详细的规划，还要有"试飞"的阶段。"像北京上海这样的重点市场，如果发展不好，对苏宁品牌将来连锁扩张的负面影响也是很明显的。"不只是北京，在全国其它区域，苏宁也同样关掉了一些空调专营店。在深圳广州，因为一年的空调旺季较长，苏宁仍然保留了几家店，但是，"将来肯定也要升级为综合电器店。"丁遥说。

　　在关店的同时，苏宁亦在筹划着在北京开张新的经营综合电器的示范管理店，而且不会只是一家或者两家。

　　在北京经历了短暂地休整和收缩之后，苏宁正打算杀个回马枪。

　　战略回调

　　丁遥的办公室墙壁上挂着一幅中国地图，凡是已有苏宁连锁店的地方，都插着一面小红旗，而打算在2002年新进入的城市，都插着一面小绿旗。记者看到，在华东地区，这些小旗正密集地而且是越发密集地分布着。

　　如果把这种现象翻译成"苏宁"式的语言，就是：确保北京、广州两个战略区域，重点突破江苏、浙江、安徽和上海四省市。所谓确保，就是要在京穗两地占有一定的市场份额；所谓重点突破，则是指在华东地区以中心城市为据点，垂直向中小城市甚至县一级渗透。

　　苏宁总裁张近东说："一天开十家店都有可能。"这种可能性建立在，以苏宁直营店为楔入各区域的棋子，然后辐射周边城市，像细胞分裂一样，进而"围空"。

　　丁遥给记者打了个比方：就像是一只母鸡再孵出几只母鸡，每只鸡都生蛋，如果光靠南京苏宁总部这一只"母鸡"来生蛋，当然不可能在全国建成1500家的连锁体系。在速度上，表现的是"前慢后快"。

　　"过去提出建立1500家连锁，是一个相对宏观的计划，没有对具体实施做出明确阐述，现在所做的不是对原来的计划否定和更改。"孙卫民说，"但我们也在不断地对以前所做的工作进行反思和总结。"苏宁"反思和总结"的结果，就是发现华东地区市场更重要，也更容易占领。华东沿海地区，区域经济发达，不像北方及内陆省份，中心城市的吸附力强大，因此，苏宁在此有向下深耕的空间，"土层"深厚。"我们占领了南京市场是否就代表我们已经占领了江苏市场？差得很远很远。"丁遥若有所悟地说。但是如果在北京，郊县经济对中心城市的回应能力欠缺，拿下北京市区的市场份额就足够了。

　　所以，对于在北京原生的商业连锁企业国美来说，要想扩张，就必须打出去，在全国纵横开阔地开展连锁，因为它在本地缺乏向下耕作的空间。

　　差不多在2001年下半年的时候，苏宁才意识到不能重蹈国美的老路，开始悄悄调整扩张战略，"如果在全国这样开阔的市场上到处开店，苏宁就不容易形成体系，基本上还是单兵作战。"丁遥说。而在华东地区，苏宁则很容易就能形成致密结构，发挥连锁的优势。"不能看到别人抢了好几个省的市场就眼红，如果苏宁把华东市场做好了，照样有可观的盈利。"有一个细节可以证明苏宁正在华东地区发挥出来的这种连锁优势。

　　这是被孙卫民称为"沪宁杭手机特快专递"的采购和销售方式。苏宁先在某地完成集中采购，然后迅速将货物汇入其北起南京、南到杭州，由火车、汽车组成"货流特快转递"，沿着蔓延数百公里的宁杭高速公路和宁沪线铁路，一路往下"撒"。如此一来，苏宁的手机压货时间很少会超过5天。

　　反之，苏宁亦可把沿线的分店就某一手机型号的订单汇总--这个数量往往会达到5000台/天--以大笔采购的方式，苏宁的采购员很容易就能就近找到最低的进货价格，从而最大限度地控制成本。

　　苏宁内部统计的数字是，从2001年10月开始，苏宁销售额出现了超过100%的增长速度，而单位经营成本则下降了20%。

　　除了连锁的经营优势外，张近东显然已看到了其在资本市场的价值："即使3年后，我们的1500家连锁店只成功20%，对整个行业的影响也是不可估量的，我们的股票肯定会增长几十倍或上百倍。"苏宁已单独剥离了电器连锁经营这块资产，2001年6月，成立苏宁电器集团股份有限公司，准备在国内A股上市，而募集资金的主要目的就是要投入建设区域配送中心。

　　渠道新生

　　在苏宁看来，3年后能否真的在全国建立起1500家连锁店的规模，结果并不重要。"3年后还想着如何达到1500家的数量，这条路就是错的。"孙卫民说。

　　商业连锁，必须不断开店，才能形成规模优势。在孙卫民看来，商业流通最终的目的是为了销售商品，而销售不过是一种向消费者介绍商品，然后把钱收下来，完成信息互动和资金互动的过程。

　　现在苏宁的连锁店仍然是展销式的，除了店的面积要足够大外，还要有后台的仓库、配送、结算、服务等一系列环节的支持，成本高昂，而且随着连锁店越开越多，控制成本成了一件越来越难的事情。

　　苏宁在大肆扩张的同时，一个不愿明说的用意是，希望最终把这1500家店变成综合电器多媒体店。消费者进入多媒体店，看到的不再是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。2001年年初苏宁开通的"中国电器网"网站，目前还只是担负着在连锁店与总部之间实现B2B的枢纽角色，将来，"这可能就是苏宁的店面。"孙卫民说。

　　既然如此，如果未来电子商务在中国全面兴起，苏宁今天投巨资建成的连锁店价值何在呢？

　　孙卫民的判断是，未来电子商务不可能一下子代替传统的店面销售，必将会出现一种过渡业态，就是店铺+电子商务的形式。在中国电子商务的消费环境尚不成熟的现实下，一方面，看到店铺，消费者会对商家产生信赖感；另一方面，商家也可以现金收付的方式，规避网上信用结算的风险。而商家节约的，是房租、人力和仓储的成本。

　　"那个时候，我再发展连锁，就像开银行的储蓄所一样容易了。"孙卫民说。

　　苏宁打造商业连锁帝国的另一个目的，是想让苏宁成为商业流通领域最有价值的品牌，从而以品牌的力量整合供应链。

　　苏宁的榜样是GE。在美国，GE把自己的品牌租赁给全球连锁巨头沃尔玛，沃尔玛可以拿GE的品牌在全球定制产品，然后在自己的体系中进行封闭销售，交给GE7%的品牌使用费。GE的做法，就是把品牌提升到资本运营的高度。

　　这几年，苏宁频频与制造商合作：前有熊猫电子，后有飞歌空调，就是想把苏宁的品牌延伸至流水线的前端，使制造商和流通商之间从利益的纷争逐渐提升为利益的共同创造，让整个产业链的上下游：从制造到流通，成为一条完整的物流供应链。

　　到那个时候，苏宁的渠道将由此得以完美的新生。

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