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本报记者韩晓静：了解方太的人早就知道“老茅”和“小茅”，在方太的交接班问题上，似乎没有新闻。而正是没有新闻也才正中两代人的下怀，平稳过渡对于企业和企业家来说都是再好不过的事了，为此，他们付出了几年的心血。
老将淡出，少帅执印
在方太公司2002年召开的新年酒会等一些大型公众活动中，总经理茅忠群的身影频频出现。人们似乎觉察到，随着方太公司的成长和茅忠群的出场，父亲茅理翔的身影已经慢慢隐在那巨大的帷幕后面了。
当外界为这一变化而惊讶时，方太本公司的员工们却并不感到特别突兀。有些中高层助理甚至对种种议论不以为然，因为他们早已习惯了在会议上与总经理讨论，在办公室向总经理汇报，在市场上陪同他视察，甚至已经熟悉了他的典型表情。
据不少知情者透露，近来茅理翔在涉及方太具体经营管理的事项中下指令的次数非常少，有时甚至是有意不表态。相反，在其他一些社会活动中，茅理翔出场的频率却明显高起来。他兼任多项社会职务，被北师大等五所大学聘为兼职教授，不但在清华、北大、厦大讲学，还接受多家电视台邀请做财经或访谈类节目，去年年底还与温元凯等人被评为首届中国企业家世纪论坛十大风云人物之一。茅理翔说，他觉得很开心，并不是因为名誉和得奖，而是因为去年6月间他在该论坛所做的《家族管理模式——中国企业家的命脉三角》引起了不少企业家的共鸣。
按茅理翔本人的话来说：“现在讲课成了我第二职业，一年至少有三分之一时间参与这些社会活动。”但去年以前的茅理翔可不是这样。这位从1965年起就当过会计、跑过供销、当过厂长的人，在这投身企业的30多年中几乎没有一天不把心扑在工作上。
促使茅理翔交权的主要因素有两个，一是他和儿子用五年时间塑造了年产值达5亿的新品牌“方太”已经家喻户晓，从企业发展战略角度考虑，需要有人来考虑并发现企业经营发展中存在的问题，需要有人来考虑企业下一步如何办，并迫切需要有人静下心来思考一些战略决策性的问题。第二个因素是，如何解决好企业中可能形成的董事长(父亲)、总经理(儿子)两个中心的问题等。
对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”茅理翔给自己了提出了要求，“要做一个开明的董事长，也要做一个开明的父亲。”
现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个副手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。
同姓未必同性
方太是个家族企业员工们习惯称父亲茅理翔为董事长，称儿子茅忠群为总经理。私下里则称二人为“老茅”和“小茅”。
从性格特点上来讲，老茅比较健谈，小茅则比较内敛。因此，面对记者们的话筒和摄像机，上镜露脸的事情还是老茅占多数，专题报道也大多发表老茅的言论和视点，什么八大难题、十大关系啦，企业平台论、淡化家族制啦等等。小茅则更喜欢实干，他讲不出自我吹嘘和应付场面的话，所以对记者一般很低调。但小茅对自己感兴趣的话题也很能“侃”，比如对厨具行业的竞争态势、集成厨房开发思路等，常常引起业内人士的关注。小茅自己解释说这跟他学理科出身有很大关系，只要把道理讲清楚就可以了，不会扯上一大堆。
但是，这个不喜欢随便说话的人，往往能够非常冷静地洞察出企业内部的缺陷、漏洞和问题。他的反驳很温和沉静，逻辑富有章法。方太的一位高层管理员曾诉苦说：“他有两个原则，一个是科学，另一个严格。因此有时我找不到更充分的理由说服他，对于像他这样学识比较高的老总来讲，眼界和思路总是比较宽，看问题的角度和深度也不一样，不是特别优秀的方案，他总有办法看出其中的疏漏来。因此，这个时候他看上去比平时更具有企业家的硬度和强度。”
除了言行个性不一样，父子俩在思路上有时也不一致。老茅说：“我和我儿子之间也经常产生矛盾，有时这种摩擦还相当激烈。”
茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。经过一番深谈，父亲说服了儿子回家创业，但他留下来是有条件的。首先，茅忠群要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。对于前两点，父亲都同意了，但是问及他为什么要新起炉灶，茅忠群说，“我不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。”于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，方太从企业创建起就主动规避了家族经营的弊端，没有产生更深层次的矛盾。后来，方太探索民营企业家族制现代化管理一度成为诸多媒体的追踪热点。
精彩中也有无奈
万象集团的老总鲁冠球在中国经济年度人物颁奖典礼上，被问到“为什么让儿子做自己的接班人﹖是不是企业里没有人能力比自己儿子强﹖如果有人比自己儿子强会怎么做﹖”等一系列问题。对此，鲁冠球说，如果有人能力比自己儿子强，他会选择那个人。
同样的问题也发生在茅理翔身上，到底交给谁？茅理翔认为：“中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。当然，这里面，还有一个大问题，你的儿子能否接任总经理，是不是个人才？这是一个大问题。如果今天靠你的威信扶起来了，以后如你不掌舵了，他会倒下去，那时，既害了你儿子，又害了企业，会把你一生的心血毁于一旦。王安电脑的失败，是企业家传位于子的一大教训。”
茅理翔也悟出了一些“选儿子”的方法。目前比较成熟的做法是，自己做董事长儿子任总经理，把他推向第一线，而在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族人员的年青人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层，一般的交接班的时间为5年，有的要到10年，才能彻底放手，把董事长位置也让掉。
提及退位问题时，茅理翔颇有完成一项重大历史任务的成就感。他分析了国内很多民营企业，认为“他们很难彻底解决好交接班问题。”而凭借36年的工作经验，茅理翔也说了一番频为精彩而无奈的话：在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。
即便如此，茅理翔对职业经理人的现状也持乐观态度，认为在未来的2～10年间将会成熟起来。因为现在中国的职业经理人尚属于一种稀缺资源，随着中国入世，国外企业在进入中国后也将会本土化，对中国本土的职业经理人也有较大的需求。在各种因素的促使下，中国职业经理人的职业素质包括职业道德和职业技能都将有极大提高。
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