北京汇源果汁集团自1992年创建至今，在全国范围内已投资建立了15家分厂，年加工水果、蔬菜100多万吨，年产果蔬饮料50万吨，并开发了8大系列，近200多个品种。2000年全国果汁产量97万吨，而汇源占到22万吨，达到近30%的市场份额。其销售公司遍布全国达67家。2001年，公司总销售额达到15亿元，创利税3亿多元，他们先后投巨资，从德国、瑞典、意大利等国家引进世界上最先进的无菌灌装生产线60多条，其中意大利引进的一条价值2000多万元人民币的多功能果浆生产线，在我国堪称独一无二，在国外也并不多见。

　　汇源用10年时间成为国内果蔬汁行业第一品牌和行业龙头，总裁朱新礼如是说……

　　汇源做事不作秀

　　文/本刊记者 陈思彤

　　先做大，再谈如何分蛋糕

　　记者：直到今天人们对果汁行业还比较陌生，当初您是怎么想到要干这一行的呢？

　　朱新礼：汇源在1992年创建之初接收的是一个濒临倒闭的罐头厂，从1996年开始才正式在国内市场投放汇源牌果汁饮料。在此之前，我们从生产罐头转为主要生产浓缩果汁用于出口欧美市场。那时候每年就已达到几千万利润，应该说还是不错的。但我们后来发现，我们用于出口的果汁原料经过他们的二次加工又回来了；另外我们还发现果汁这种饮品在国外很受人们欢迎，企业也做得很好，而在我们国内，如果不是在五星级宾馆或是友谊商店，市场上很难见到。这样，我就毅然决定自己来做，来占领中国这个市场，好让更多的中国人喝上自己生产的果汁，也算是填补了中国市场上的一项空白。

　　记者：在国内果汁业，汇源是第一个吃螃蟹的，选择做果汁有何难度？

　　朱新礼：应该说我们还是比较顺的，一方面我们有做水果浓缩汁原料出口的经验，并始终和国外的相关公司有联系，所以资金、技术、设备等方面都比较容易解决；另一方面，国内市场很大，消费者购买能力很强，1997年至今我们的产量一直在以100%的速度递增，且未来3年仍然可以达到这个增长速度。而行业增长也不过是22%。要说困难那就是如何让国人更多地了解果汁饮料，怎样让他们知晓喝果汁的益处。这个方面我们正在做大量努力。

　　记者：在我国，无论是碳酸饮料还是饮用水市场竞争都很激烈，这个竞争是不是也波及到了果汁行业？

　　朱新礼：波士顿咨询公司曾向我建议，从其他的果汁品牌中夺取更大的市场份额，我说，不！因为目前中国的果汁市场还谈不上竞争的问题，我认为果汁这个行业对中国来讲还很年轻，现在中国的果汁产量每年也就100万吨左右，人均消费果汁量还不到1公升，而欧美国家人均饮用果汁50~70公升。相比之下，我们的人均饮用率就非常低了。中国的人口有13亿，如果人均消费量提高1升，就是130万吨。所以中国这个市场潜力大得惊人，目前来讲尚谈不上竞争的问题。而是中国的同行业怎样共同把这个市场做大，把这个行业做大，然后再谈怎么分蛋糕。

　　投资与合作，一个都不能少

　　记者：据我了解，汇源从一开始就在与外商进行合作，这对于企业的发展是否起到了决定性的作用？

　　朱新礼：你说的很对，这个时代，就是竞争与合作的时代，如果不能认清这个特点，自己闭门造车慢慢发展，有一天就会被时代所抛弃。有竞争就要有合作，合作是为了更好的竞争。基于这一点，我在选择合作伙伴上尽量把视野放宽，到目前为止我们的合作伙伴就很多，除了在国内的合作外，与国外的合作就有德国的WILD公司、美国的欧辛施普瑞公司、以色列的MAHAV集团和俄罗斯的一些公司，以及瑞士、美国、德国、巴西等一些设备供应商、原料加工商，这些都是国际上非常优秀的企业。我们的合作都追求优势互补、互惠双赢。这对我们把企业做大起着决定性作用。刚才我提到，我们现在面临的最大问题是如何把这个行业做大，这种合作就是一个非常好的途径。

　　记者：合作的重要性是毋庸置疑的，但合作双方如何更好地把握这种关系一直是困扰着中国企业界一大问题，你们是怎么做的呢？

　　朱新礼：确实存在这种问题。我认为，首先是要打破一种观念，就是中国传统的"宁做鸡头，不做凤尾"。我认为做企业先不要计较是做鸡头好还是做凤尾好，你首先要把企业做大做强，把自己武装起来。另外一点就是理解和胸怀，注意多从对方角度看问题，充分为对方着想从而达到互惠双赢共同发展。所以我们在和外国公司谈判时，周折较少，效率也比较高，争取最大限度地利用时间去把握市场，因此合作都比较愉快。

　　记者：汇源在投资方面最大的举措是什么？

　　朱新礼：除了在上海、成都、宜昌分别投资了2亿建厂外，我们目前正准备在重庆万州投资5个亿，建一个100万亩的柑橘基地和100万吨的加工厂。当地人民给予这个项目以高度重视，说这个项目比在万州建个机场都重要。

　　记者：中国已经成为WTO成员，这意味着国内各饮料品牌将更直接面对国外品牌的竞争和在国内进行大规模购并，这些因素是不是也促成了万州的这项投资？

　　朱新礼：在万州这个项目之前，我们已在全国各地陆续建了15个分厂，其中上海、成都和宜昌分别投了两个亿，也就是说在我国入世之前，我们已作好了准备。如果说全国市场像盘棋，那么我们现在正在布局，而万州则是其中的一颗较重要的棋子。当然万州这个项目也有它特殊的地方，它不仅有国家对当地移民政策的扶持，还有保护三峡库区生态平衡的任务。因而是一件"功在当代，利在千秋"的好事。

　　记者：加入WTO以后，中国拥有国际贸易的企业应该都是最直接的受益者，具体到汇源都表现在哪里？

　　朱新礼：中国加入WTO后，我们自然也成了直接的受益者，因为汇源的有些原料需要大量进口，例如橙汁等原料都要从美国和巴西或以色列进口。仅是今年的一月份在进口原料的关税上，就省下了500多万。另外对于我们产品的出口同样是非常有利的。我们不仅要是把国外的引进来进行投资合作，我们还打算走出去。现在正筹划在吉尔吉斯斯坦建厂，预计今年7月份投产。届时该国大量的野生苹果和野生核桃资源将被充分开发。而且以后这样的举动还会更多。

　　这里像个大家庭

　　记者：汇源在短短的几年间取得了这么大的成就，肯定与您的管理是分不开的，您觉得呢？

　　朱新礼：我感觉，对汇源的发展做出最大贡献的是这个集体，是我们企业的的每一位成员。自汇源成立以来，我一直在推行一种人性化的管理模式。这在我们每月一次的员工例会上便可看出。每个月我们全体员工都会坐在一起进行面对面的对话，每一次对话都是几个小时。上千名员工，大家就像一家人一样，有什么问题，什么意见、建议，不论什么职位都可以畅所欲言，不管什么问题在这里都可以迎刃而解。这样就使我们的员工切实感觉到了大家庭的温暖，也树立了员工的主人翁意识，把企业当作自己的家，所以我们有很好的团队精神，工作也好开展。举个例子，外国工程师在其他地方安装设备需要3个月，而在我们这里则只需两个星期，所以老外一致反映没有任何一个企业的员工凝聚力会有汇源那么好。这一切，足以说明我们的团队精神有多么强。

　　记者：企业和人一样，都面临着新陈代谢问题，你是如何处理员工新旧更替这个问题的呢？

　　朱新礼：我们企业非常重视人才的引进。说到新旧更替的问题，我在很早就已意识到，企业最怕的就是员工的不流动；如果没有流动，新的员工进不来，企业就变成了一潭死水。因此我们企业引进人才的大门每天都是敞开着的，从1992年不到100人的小厂发展到今天6000多人这么大的规模，几乎每天都有对内人才的提拔和对外人才的引进。比如从1993年开始，我们还在做浓缩果汁的出口时就已经从德国以1万美元的月薪聘请了高级工程师，在1999年我们的副总裁也是从国外聘请的。正是他们把国外先进的管理理念和管理技术引到了我们的企业中，才使得企业在现代化的管理模式中迅速发展壮大起来。如今我们招聘人才主要有两个渠道：一是面向社会直接招聘，这其中又分两个方面，除了本科以上+-的高级人才外，招收大批的退伍军人是我们企业的一大特点，而且还要求必须是党员和当过班长以上职务的；另一方面就是通过培训从企业内部选拔人才。我们企业常年开设英语、微机、营销、管理等学习班，并在汇源培训中心与北京师范大学联办了成人大专班，这样每年都有100名大专生毕业，近日又与中国农大联合办起了食品专业研究生班。今年将有22名研究生毕业。，将来还是要强制性的进行末位淘汰，但是淘汰下来的人我不想让他们走，通过再学习、再培训，然后给他换一个更适合的工作的岗位。

　　记者：在汇源这个奋斗的过程中，你最自豪的是什么？

　　朱新礼：做老板是非常辛苦的，要想真正把企业做好就更辛苦。我一年365天，基本上就没有休息过一个实惠的节假日，而我的员工也和我一样。正是在这种情况下，我们的事业取得了非常好的成绩，不论是对国家贡献也好，还是对个人价值的体现也好，成就感还是很强的。所以我们每一次开员工大会，员工们都特别兴奋，他们的热情对我来说是最大的安慰。

　　记者：作为一个企业家，你是怎么看待个人名誉的？

　　朱新礼：对于个人名誉，我一直都看得很淡，我觉得把品牌做好才是最重要的。因为老板很有可能做5年做10年就退下去了，而这个品牌却能够做50年，甚至上百年，所以我还是想让自己有一个更安静一些的环境，能有更多的时间和精力考虑企业的事情，毕竟我们是在做事而不是在作秀。

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