盘点2001年，青岛啤酒产销量又创新高，达到了251万吨，同比增长34％。虽然此数字足以傲视群雄，但青啤没有太看重此事，只是用简短时间召开了一个小型的新闻发布会。而近段时间来，青啤高层人员齐聚公司19楼，专心听了两场金融专家的讲课，并连续召开了多次高层会议。面对WTO，青啤全力打造企业核心竞争力。

　　专心经营核心资源

　　青啤的核心资源是啤酒，分而细之就是与啤酒相关的人才、网络、技术、品牌、管理五大核心资源。

　　如何专心经营核心资源？首先要把该减的减掉。青啤的原则是，非核心资源，即便现在有效益，但青啤在这个领域不是国内领先的，那也要放弃。目前，上游的瓶子、包装等领域，青啤已彻底社会化运作，下游的仓储、物流等领域，也正在交给社会第三方公司来做。　

　　做完了“减法”，就要做“加法”。围绕核心资源，青啤要加强和提高“三力”：形象力、产品力、销售力。

　　提高形象力就是整合企业的宣传策划和运作，提升公司的美誉度，培育消费者对品牌的忠诚度，进而形成垄断市场消费群对品牌的依赖度。

　　构筑现代管理平台

　　目前，青啤正在紧锣密鼓地建设一个以信息网络为支撑的现代管理平台。投巨资打造这个现代信息网络，是准备用信息技术改造青啤传统产业的管理和运作方式，提高整个青啤的通透性。

　　这个现代管理平台将给青啤的管理带来怎样的变化？

　　————可以将目前青啤48个工厂、数百个销售公司、数万个销售点，紧紧地集成一体，即使以后工厂和网络再增加数倍，即使其地点和业务不断变化，仍然可以集成一体，其产供销的信息可以随时反映过来，而且可以互动。通过这样一个系统，可以对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计。

　　————提高透明度。所有数据只能一次性输入，任何人只能在预算的范围内按规定支配，可以杜绝“暗箱操作”。

　　————实现信息共享。在授权范围内，从董事长、总经理到每一名员工，都可以看到公司共有的信息，提高信息在公司内的流转速度。

　　————加速物流、资金流。青啤卖出的每一瓶酒的资金，都可以迅速地回到财务中心，提高了资金利用率，加快了资金周转速度。

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　　由此给青啤带来的功能转变是：财务人员不再是记帐、报表，而要成为资金分析员和成本分析员，根据各种信息，研究资金的流动动向和流动规律，研究成本的构成是否科学合理，列出解决方案；市场部门则要成为市场分析员，哪个市场冲货了，马上可以分析、研究对策。给青啤带来的行为方式的转变是：一切以市场的马头是瞻。工厂以及一切渠道，都成为了服务于市场的一个环节。这将促使青啤真正实现从传统的生产型企业向现代的服务型企业的转变。

　　提升企业经营境界

　　在青啤，现在人人都明白了一个过去不曾触及过的道理：经营产品赚1分钱，经营品牌赚1角钱，经营资本则能赚1元钱。青岛啤酒集团总经理金志国认为，过去青啤大都是站在战略投资者的角度，进行扩张，追求的是项目的回报，而更重更大的金融回报，也就是股本的回报，反而较少考虑。在生产经营这个“常规动作”上玩，中国啤酒市场上，干的最好的回报率也只有8％—10％，如果在资本市场运作，提高股本收益率，就可达到20％—30％这样的赢利空间。所以，他们今后既要从战略投资者的角度出发，更要从金融投资者的角度出发，两条腿走路来进行扩张发展，提升企业的经营境界。

　　事实上，从2001年底以来，青啤已经开始作这方面的文章。去年11月，青啤收购南宁万泰30％股权，就是一个成功范例，青啤仅用9600万元，就拿到了南宁万泰8个多亿的资产经营权，实现了用较小的资金投入和股本占有，来支配更多的经营性资产的目的。青啤明确提出今后的并购将向这一方向转变。

　　从经营产品、品牌到经营文化，是金志国的又一提升企业经营境界的理念。百年青啤，产品经营得很好，品牌经营得优秀，但啤酒文化经营上尚欠火候。金志国认为，青啤的啤酒文化，已建立起了一个框架，但附加值还没有体现出来，青啤今后的任务，就是要充分开发出这块文化的附加值，用文化解决品牌和产品存在的问题，使产品和品牌辐射上文化的无形影响，增加价值含量。

　　作者:胡考绪　刘成

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