我们宁可痛苦、艰辛地往上爬，也不要安逸、快乐地滚下去

　　杨浴复

　　我在工作中常常和很多客户、协作厂及公司干部接触，谈到家电业的发展及艾美特的现况，往往大家对艾美特这几年的表现给予高度的肯定，认为艾美特已经是国内小家电业界的知名品牌，在国际上也享有较高的美誉度，内部管理不断完善，产值年年创新高，产品创新及品质提升的成绩也是有目共睹……面对诸多的赞美与掌声，我觉得我们自己要互相提醒的不是过去的荣耀，而是诚实面对未来的智慧。

　　艾美特2002年将再次面临我们在1997年曾有的困境，然而今天的大环境已不容我们再用相同的策略去突破这次逆境。1997年金融风暴之际，艾美特因为单一化的产品、过于集中化的市场操作，面临自然因素(天气持续不热)和经济的双重打击而业绩大幅衰落。当时我们采取的是“逆向操作”的手段，加大对生产设备的投资、对新产品项目的研发，对日本市场的开发以及对中国市场自有品牌的投入，这些大幅跨步的动作背后的因素是当时美国正处于景气最佳的状态，企业与个人的投资与消费意愿浓厚，全球经济体系大致健康良好，因此艾美特的逆向操作可以在金融风暴后的复苏中较别人先走一步，也成为我们过去几年在日本市场和中国市场的成绩。

　　虽然过去几年我们的业绩亮丽，但总本赢余有限，尤其是在中国市场部分，我们一直都是重于投资，轻于回报。随着业绩成长，组织架构不断扩大，人员不断增加，费用与业绩同步上扬，而效率与获利率却逐步滑落，我们内部也出现了一些其它失败企业曾有的症状，因此，在面对外部赞誉之时，我们绝对不能自满得连失去战斗力也不自觉。

　　从2001年第三季开始，美国经济开始进入衰退期，“9.11”恐怖事件之后，全球经济也同步陷入不景气的困境中，整体市场的严峻程度远超过1997年金融风暴之上，景气的复苏尚不可待，行业中的竞争却愈发激烈。从价格的竞争，技术的竞争、创新力的竞争、人才的竞争、管理的竞争到资金运作的竞争，所有的讯息都告诉我们，这次的竞赛不是百米冲刺的排名赛，而是长距离马拉松的淘汰赛，自下而上者才是赢家！

　　这场马拉松竞赛的竞争力来自何处？我认为要强调的是组织的简化与流程的简化，愈精简、轻便的装备，才可以使我们跑得更远。最近在我们企业内部一连串的组织架构变动，让相似功能的单位或流程上的前后单位合并、文件信息传递由人工文书传送改为电脑联网自动化，去除繁琐的审查流程，让承办人和直属管理干部都有在第一线的即时执行力与相对同等的责任要求，人才资源上我们也做了一次大幅度调整与重组，择优汰劣，这些，都是为了赢取这场马拉松竞赛的胜利而做的基础工作。

　　这样的调整过程是很艰辛、困难的，但我们宁可痛苦艰辛地继续往上爬，也不要安逸、快乐地滚下去。企业要想生存，不被淘汰，机制、策略的变革是时时刻刻都要做的。同样，一个人要想保持不被企业淘汰，也必须不断地自我省思，随时以新的眼光和思路来顺应环境的变革，切勿迷惑于外人加诸的耀眼光环，而看不到自身已被荆棘缠绕。只有将高抬的下巴垂下，战战兢兢的回到每个人每天应该做好的每一件工作细节上，我们才能勇敢无惧地面对2002年的挑战。

　　(作者为艾美特集团总经理)

　　以电风扇、电暖器、换气扇等精致小家电产品行销全球60多个国家和地区，国内销售网络遍及30个省、市、自治区的艾美特电器(深圳)有限公司，其以总经理杨浴复为首的领导集体在成绩面前保持清醒，戒骄戒躁，积极思变，尤其是面临经济景气指数持续低迷的今天，要求企业内各成员树立忧患意识的工作作风，相信能给我们带来思考与启示。

　　———编者

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