本报记者施业传　如何深化企业激励机制的改革？这是中国“入世”后许多企业都十分关心的改制难题，创业17年的长青集团每年都能保持稳步增长，从一个小铸压厂成长为现在中国热水器行业的前五强及中国出口燃气具的最大厂商之一，并夺得亚洲燃气具阀门连续8年产销量第一，其可持续发展的改制经验颇令业界称道，为此记者采访了长青集团总裁何启强。

　　记者(以下简称“记”)：近来乐百氏高层变动颇受关注，你怎么看？

　　何启强(以下简称“何”)：乐百氏的老厂就在长青隔壁，作为同乡，我认为这很正常，我相信在他们出让控股权的时候，也许就已作好听资本发话的心理准备。早在何伯权将控股权让给法国达能时，就可能预见到这一天。当然，企业的创始人离开企业，也不一定就是坏事，只要企业能得到进一步发展，这也是中国企业“入世”的一种好方式。

　　记：长青集团会不会被外资控股？

　　何：最起码在目前不可能。被别人控股不一定就是坏事，但这有个前提，就是要让我相信：进入方来经营企业将会做得更好。这需要进入方用时间来证明给我看。如果仅仅是为了吸引外资，这样的股份合作充其量只是一种短期投机。我认为外资对中国独特的文化制度与企业生存环境需要时间来认识，一些同行的企业在外方控股后，经营业绩比国内企业家经营时要差得多，这是一个深刻的教训。中国许多企业经营者有种侥幸心理，那就是为了招商引资而不惜失去控股权，但又奢望自己的本土化经营管理经验成为对抗外资的法宝，固执地认为外商是离不开自己的。这种思想是很有害的，既然中国“入世”了，就要遵从国际惯例，传统的游戏规则是行不通的。

　　记：股权或期权激励是不是最好的办法？

　　何：要具体情况具体分析，现在国内许多企业，包括许多上市公司，都实行了高层管理者收购的股权改革，但真正成功的并不多，有些国企甚至遭到大部分员工的强烈反对而导致企业的剧烈动荡。给员工股权或期权的前提应该是股份能自由流动，如果老板绝对控股，员工持的股份又不能流动，又不具有对决策的影响力，那么这种看得见抓不着、变现困难又带不走的股权是没有意义的，反而会导致员工的心理不平衡。

　　记：长青选择了改革模式？

　　何：随着海尔、美的的事业部改制的成功后，长青近两年都在力推事业部改制，改制口号就是“给股权不如给舞台”，好人才就离不开好舞台。我认为长青事业部改制的成功说明了控股权与经营权是可以分离得很好的。

　　我认为事业部改制特别适合民营企业。首先，老板并不是请“空降部队”来全权接管，而是仍然主管企业的重大战略决策与人事及财务监督，各事业部负责人也大多是在企业经过多年考验的能人，这种经营管理权的交接是很平稳的，不会出现太大的震荡；其次，股东也可以是职业经理人，但同时也是控股者，事业部的分权是分掉老板的经营管理权，而不是控股权，这就从深层次上保证了老板为企业选取优秀的职业经理人，即使选错了也可随时更正；最后，现阶段的职业经理人的专业化特征很明显，要求他们是经营全才且到什么企业都行是不现实的，因而事业部制使职业经理人的专业才得到充分的发挥与奖励，但同时又不会将过多的精力浪费在自己并不熟悉的其它领域。

　　以前我被繁重的经营和各种应酬弄得连节假日都没法过，三位经理被授权后我就有更多时间学习和思索企业的深层次问题了。我也请了专家对各事业部实行财务预算制与网络管理，只要打开电脑就能明了整个企业的财务运作；由于改制后对经理层购车实行了补贴，不再给经理配车，以前车辆管理的大浪费被堵住了，公车私用变成了私车公用；各事业部独立核算，自负盈亏，打破了“大树底下好乘凉”的依赖思想，各事业部间的业务往来都实行内部计价。

　　这里要说明的是，事业部制是按产品来划分经营权的，比较适合现阶段中国缺乏大型跨国公司的实际，但是，现在日本松下等实施事业部制最早的一批企业，不少随着全球规模的扩大而改为区划制，即按经营区域划分经营权了。所以事业部制也不是万能的，而要视企业发展的规模而定。

　　长青模式的两大困惑

　　长青集团作为一个近几年进步惊人的、传统的燃气具制造企业，虽然其事业部改制也像海尔与美的一样取得了巨大成功，但据记者多年的跟踪调查，长青仍像大多数中国制造业一样面临两大困惑。

　　OEM的品牌困惑。长青是靠OEM(贴牌生产)起家的，从传统的“三来一补”到现在的“贴牌大王”，长青一直擅长的是产品制造，缺乏的是品牌运作，技术型人才远远多于营销型人才，这就造成了一种困惑：以OEM为主，则驾轻就熟，但微薄的加工利润与巨大的品牌毛利润的反差又让人难以心安理得；要做品牌，现有的人才结构就面临大换血，而且营销渠道的建设又不像加工生产那样能将成本与利润计算得一清二楚，品牌风险的不可预知性也同样令人头痛。所以，中国传统制造业从OEM到品牌战略的飞跃，以一种什么样的方式去过渡，种种矛盾与无奈并不是经济学家的几套理论就能解释得好的。

　　双品牌战略的困惑。长青集团属下有两大拳头产品，一种是长青阀门，另一种是创尔特热水器，这使得长青集团在宣传上颇为困惑而被动，时而称“长青”，时而称“创尔特”，常常令消费者莫名其妙，所以长青现在急于想学松下、海尔、长虹、格兰仕那样统一品牌称谓，其困惑很有点像科龙旗下的华宝、容声等。据记者观察，多品牌战略比较适用于日常用品或易耗品，如宝洁旗下的飘柔、潘婷、海飞丝等可以运作得很好，但不太适用于耐用消费品，特别是家电业，这就是国内外家电巨头为什么大多用统一的品牌称谓的原因。长青能意识到这点是个进步，但到底是舍弃“长青”统一用“创尔特”，或是相反呢？何启强又困惑不已，因为他是靠“长青阀门”起家的，在业内有无可替代的龙头地位，可阀门又不是直接面对消费者的终端产品，“创尔特”热水器直接面对终端消费者，名称又很有独特性，给人印象深，但远不如“长青”根基深厚。总之，何启强咨询过多位专家，由于意见不一，而一直难解双品牌战略的迷茫。

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