本报记者 于华

　　2002年2月6日，在北京人民大会堂澳门厅，有一场别开生面、气氛热烈的聚会。聚会的主角既不是政府要员，也不是劳模英雄，而是北京可口可乐饮料有限公司在销售方面业绩突出的批发商合作伙伴。

　　作为企业，在辞旧迎新之际与经销商联谊本不算什么新闻，但是对有着116年历史的全球最大的饮料公司———可口可乐来说，这一次聚会却有着不同平常的意义。它标志着可口可乐公司在中国“本土化营销”的经营策略取得的成功。

　　可口可乐全球的营销理念

　　在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。

　　据著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。

　　可口可乐公司董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。本土化策略早已成为可口可乐公司一项基本的发展战略，杜达夫去年上任后，更是在全球力推“本土化思维，本地化营销”的经营策略。可口可乐在中国的迅速发展再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。

　　在中国的本土化营销方式

　　一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。

　　作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。

　　韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。

　　可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。

　　据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。可见批发分销的方式，在目前中国市场经济还不完善的情况下，是一条十分有效的销售渠道。

　　除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这正是聪明企业的做法。

　　开辟新的销售渠道，也是北京可口可乐饮料有限公司努力探索的方向之一。北京可口可乐饮料有限公司总经理宋泰山先生介绍，目前，北京地区年人均可口可乐消费量已从10年前的6瓶发展到66瓶。去年，北京可口可乐饮料有限公司与京城有名的配送网络“小红帽”开展合作，在全国可口可乐系统首次尝试运用物流配送的服务，是可口可乐本土化营销的又一种尝试。

　　探索与批发商携手竞争之路

　　可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。

　　从人均消费可口可乐的数量统计看，中国人年均消费8瓶，北京人均消费66瓶，为全国最高，但与墨西哥人年均459瓶、美国人年均424瓶、日本人年均163瓶、菲律宾人年均122瓶相比，中国市场无疑具有很大的发展空间。可口可乐十分清醒地认识到，在目前中国市场经济不完善、市场不规范的状况下，加强对批发商的管理、提高批发商的素质是一项十分紧迫的工作。未来企业的竞争在于对零售网络的争夺。谁把握了更多的零售网点，谁就掌握了市场的主动权。他们对批发商实行了CSS项目管理，即客户服务系统，让批发商看到仅用价格手段竞争销售不是长远的做法，根本的方法是要尽可能地为客户提供及时、完善的服务，通过服务打开零售点的大门。

　　入世后，国际大型超市集团进入中国，将与本地的批发商形成竞争的趋势。如果我们的批发商仍像现在这样一家一户、小门小做，将无法抵御大型超市的资金优势、网络优势和价格优势。因此，批发商必须在规范的市场环境下与企业携手，共同发展零售网络，优势互补，才有望一起成长，实现共同发展的目标。

　　从这层意义上来看，在中国传统的新春佳节到来前夕，在中国人拱手相祝“马到成功”之际，可口可乐饮料有限公司与批发商的欢聚，已远不止于给予他们奖励和荣誉，而是要与之携手，探索入世后跨国公司如何在中国更好地实现本土化经营。

　　《市场报》(2002年02月08日第五版)

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