| HLC股份有限公司的MBO |
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| http://finance.sina.com.cn 2002年02月05日 14:37 新浪财经 |
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一、背景介绍
HLC是一家生产塑料制品的基础颜料和食用色素的股份有限公司，成立于1979年。现有职1330人，11个分公司，其中4家分公司建立在美国、印度尼西亚、匈牙利、墨西哥。公司股票在阿姆斯特丹交易所上市。1995～1996财务年度，公司实现营业额7680万荷兰盾，净利润430万荷兰盾。HLC所经营的市场领域中，有许多大型化学集团公司，他们占据着市场领头羊的霸主地位。HLC从一开始就清楚地意识到与这些大公司争成本优势只能是死路一条，因此，公司选择了特殊的市场定位，制定了发展独特高技术含量产品的经营战略。为此公司在科技开发方面进行了大量投资，这一战略同时对公司的组织形式也提出了特殊的要求，即组织的灵活性、革新性以及面向客户服务。
二．实行雇员参与制度
HLC是由荷兰一家大型化学公司的9名前高级工程师雇员建立的。这9名高级技术人员因与原公司在某些政策方面发生分歧而离开公司，创办了他们自己的公司。特殊的经历使这9个人一致认为公司的成功依赖于股东、管理者和雇员之间良好的工作关系，促进雇员参与一直是公司管理哲学的重要内容之一。然而公司建立之初，正赶上荷兰经济处于萧条时期，公司经营遇到了缺乏用户的严峻考验，公司通过国立投资银行和一家公司的资本注人免遭破产，但是公司仍然没有获得利润，公司的资金又一次枯竭。为了生存，1981年，公司放弃了独立经营的理想，与一家英国投资者合伙经营，双方各50％的股份。合作的结果使公司经营首次出现了盈亏相抵，但是不久，公司与英国合作伙伴的关系紧张起来，由于英国股东面临财务危机，不同意公司在美国投资。这时，国立投资银行和一家商业伙伴向公司提供了帮助，他们取代英国股东，买断了英国投资者占50％的股权，保证了公司投资计划的顺利进行。80年代中期以来，随着公司经济实力的增强，公司最初的理想"创立一个职工独资公司"又提了出来。由于公司与国立投资银行签订了较为有利的协议，公司借助商业银行买回了国立投资银行在公司的全部产权。1989年，在连续多年赢利后，公司决定申请股票交易配额，1993年，公司54％的股票正式在阿姆斯特丹交易所上市，其余46％由公司创始人、前投资人等拥有。公司同时制定了让雇员购买公司非上市股票的计划。
该计划是通过公司现有的利润分享计划来实现的，公司将雇员奖金的一部分以股票的形式支付，支付的比例按照雇员的工作职位而定。具体标准是，公司经理一级，为75％，即75％的奖金以股票形式支付；副经理一级，50％；高级管理人员一级，40％；中级管理人员，30％；其他普通雇员，25％。每个级别的雇员都有最低持股额要求，雇员一旦达到了此最低额，则可以自我选择以后的奖金支付方式是以现金形式还是以股票形式。1996年底，公司雇员的持股额占公司股票总额的5％，如果达到公司规定的雇员个人最低持股额标准，雇员在公司中的持股比例将上升至14％～17％。此外，加上部分雇员自愿多购买的部分（雇员持股上限是其最低限额的2倍，如果用现金购买股票，可只支付股价的30％），公司预计雇员的持股比例将超过20％。这样的股权结构安排，其优势是可以保证公司的独立地位，任何第三者要获得HLC的控制权将非常困难，此外，它将包括雇员、管理者、投资者等不同类型的股东结合成一体。但是，它不利的一面是，雇员不拥有上市股票，意味着雇员不能轻易出售公司股票，从而难以发现股票的真正价格。雇员在离开公司时，必须将股票卖给公司。
三．雇员的参与
在直接参与方面，公司注意创造一种良好的类似家庭的工作氛围，公司雇员之间相互熟悉，彼此以名字直接称呼，蓝领与白领之间和睦相处，平等讨论问题，改变了传统的劳资相互冲突的紧张关系，管理者和职工代表定期下车间走访，与雇员共进工作午餐，谈论公司经营管理事宜。公司领导人认为公司真正的资本是公司职工，这种参与文化使公司的雇员缺勤率和流动率非常低。当然，公司的管理哲学决不仅仅是在雇员中间创造一种朋友式的非正式的个人关系，因为随着公司的发展规模日益扩大，保持这种参与文化也越难。因此，公司鼓励雇员参与公司的事务，发挥个人才干，承担更大的责任，使雇员感到他们是公司的一部分，每个人都是很重要的。
由于公司引入了利润分享计划和在此基础上的雇员持股计划，雇员能够分享公司的红利，并作为股东，参加公司股东大会，听取董事会汇报和解释公司的经营情况，并要求董事会解答有关提问，从而使雇员能够与其他股东一道，对股东大会施加某些影响。此外，在公司股东大会的决策方式上，实行一股一票和一人一票相结合。通常，公司的经营战略实行一股一票，但是对出售公司、兼并公司等关系公司生存的大事，必须50％以上的雇员同意才能实行。
尽管总的看雇员对股东大会的最终影响力是有限的，但是，这种所有权结构促使管理层在制定政策时，更加考虑雇员的利益，从这个意义上讲，雇员对公司决策的影响和公司内部关系的影响是不可低估的。反过来，它又激励了雇员参与公司经营战略决策的积极性。1995年，针对雇员在股东大会上提出的意见，公司多次组织了2000年公司发展规划专题谈论会和研讨会。通过这些会议Z雇员与管理者共同讨论了公司的国际化问题，公司增长的限制因素，以及如何保持在荷兰的市场等问题，公司在最后的长期计划中，吸收了许多这些讨论的结果。
从制度参与方面看，公司并没有一个工人委员会，原因是雇员没有要求建立，因为他们认为雇员所有制和参与文化保护了雇员的利益。但是公司有一个咨询委员会，过去它主要是为雇员购买股票进行咨询，而今它已经成为一种非正式的工人委员会。它每年要组织雇员召开一、二次会议，征求雇员意见，主要是围绕雇员的工作条件等事宜。如1996年的会议主题是讨论雇员的工作小时实行自我选择的弹性工作时间制，以及调整工资结构体系，现已全部落实。同时，该委员会作为雇员代表体的功能逐步规范化，并较好地履行了自己的职能，如在委员会的努力下，雇员职位保护问题、雇员的责任和权利问题、以及信息互相交流等已经写人公司的新章程中。
四、雇员对公司雇员所有制的看法
l、购买股票的动机。从与雇员的访谈中发现，多数雇员购买公司股票是作为一种投资，他们认为公司的股票价格将来是会升值的，另外用奖金购买也可以避免交纳所得税，这些雇员购股的数量一般是在公司规定的上限，这其中，还有部分雇员多购买股票是有着另一个目的--为了以后的职位升迁，因为他们想迎合公司方面鼓励雇员多购股票的政策，以便给公司留下一个好印象。也有一部分只购买公司规定的最低限额股票的雇员，他们买股基本是为了履行义务，当然不少人同时也希望参与到公司的经营管理中，参加股东大会，因为股东大会已经成为全体雇员聚会交流的重要场所，公司股东参加股东大会的比例高达95％以上。至于购股后，雇员是否认为自己个人身份发生了根本改变，成为公司的所有者一员，从所了解的情况看，还没有发现一例。雇员股东一般并不觉得自己是公司的所有者，他们认为公司的所有者仍是那些大股东们。但同时，雇员认为与从前相比，他们不再是纯粹的打工仔，在公司的财产中有了雇员的一份，雇员成为公司的一部分。
2、雇员参与公司管理。雇员认为购买公司股票后，最直接的变化是参加股东大会。在股东大会上，董事会向股东汇报公司的年度经营报告，发展战略等，并征求股东的意见。一些雇员股东举手提问题，董事会进行解释。也有很多雇员从来没有提过问题，其原因是多方面的。有的指出董事会解释的很清楚，不需要再提出任何问题；有的说不了解董事会的工作，提不出问题；有的仅仅是因为个人的性格的缘故，不敢在公众面前讲话；还有的是对此不感兴趣。至于公司在其他管理方面的变化，雇员觉得主要反映在公司赋予雇员更多的自主权，对于自己的工作任务，雇员有更大的处置权。
3、雇员工作激励。部分雇员认为，不论是否持股，他们总是尽最大努力去工作，履行自己的职责，因此并不影响其行为，也没有影响与老板的关系，尽管管理层希望取得这样的结果。也有雇员指出，持股后，公司经营业绩与个人收入更加密切地联系在一起，对雇员的行为有一定影响，起码使雇员更加关心公司的经营状况。
此外，多数雇员认为公司创造了鼓励雇员自我发展的自由空间，公司的人际关系较为融洽，从前那种老板--雇员界限分明的劳资关系变得模糊了，雇员工作得很愉快。
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