从1月21日以来，我们对企业核心竞争力进行了全方位的探讨，其中有一家企业就是联想。而张维迎教授也对这个话题给予了高度的关注，并进行过详尽的分析。那么，当他们坐到一起时，他们对核心竞争力的理解又会发生怎样的变化呢？

　　曲向东：前两天张教授跟我们一块已经谈了核心竞争力不同的方面，今天我们又有了一个鲜活的案例，请来了柳总，柳总按照您的理解联想它的核心竞争力是什么？

　　柳传志：我们的理解可能一开始跟外边人的理解不同，比如有些新闻媒体或者有些投资人，经常谈的核心竞争力认为是研发能力或者是市场开拓能力，认为联想就是市场做的好。后来我们研究了半天这东西是我们的核心竞争力吗？我们觉得好象都不是，我们核心竞争能力就是我们有办法制定、能不断产生新的东西。我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这个管理理念定成我们的管理三要素“怎么去建班子，定战略，带队伍”别看这都是理念性的东西方法论的东西，它确实指导了我们克服了一个难关又一个难关，在变化的情况下，不断产生新的竞争能力，所以我们自己就以为这就是我们的核心竞争力。

　　曲向东：这个核心竞争力是能够保证你不管在任何一个情况之下，在任何一种变化之下，你都能够把握这个机会。

　　柳传志：对。

　　张维迎：对中国的企业来讲，柳总刚才提管理的基础非常重要，大量的中国企业管理基础都没有产权制度、激励制度。联想在中国特殊的情况下，在柳总的领导下建立这样一种产权激励制度使得他的领导层能够专心致志地、真正想着怎么把这个企业一步一步地办得越来越好，越来越具有竞争力。

　　曲向东：这个核心竞争力对于一个企业来讲，它是与生俱来的呢，还是在逐渐逐渐地在发展当中培养起来的？

　　张维迎：我想核心竞争力有些企业是一开始的，好比是比尔·盖茨他就可能一开始他就具有一个很好的市场。

　　曲向东：一个人也可以成为一种核心竞争力。

　　答：对，是的，如果这个人能够变成“企业”。

　　柳传志：我可谈不上。

　　张维迎：对联想来讲，跟中国其它企业相比联想的领导人柳总的这种个人的人力资源，在联想的成功中起非常关键性的作用。

　　柳传志：重在人我觉得我自己比如说一个重要的一个长处，我在管联想的时候把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们在下边又产生出这批人出来，所以我就觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。

　　张维迎：大量的中国企业领导人，我理解就是他本身缺乏一个积极性激励机制使他应该把这个企业做成最有竞争力的，所以好多的企业领导人他们也可能在提高个人的竞争力，不一定在提高企业的竞争力。

　　曲向东：所以会出现59岁现象或39岁现象。

　　张维迎：对，他只是把企业当作一个自己提升的一个跳板，在国有企业里边非常的普遍。如果领导人没有这种楷模的形象，那你就不会有权威，你没有权威以后，你推动什么，都推动不下去，而且有时候可能下边有人故意给你捣乱，故意给你制造麻烦。

　　曲向东：所以刚才我们开玩笑说到的柳传志先生算不算联想的一个核心竞争力。

　　张维迎：我觉得对任何一个企业来讲，企业家最高领导人都是它重要的核心竞争力。

　　曲向东：比如说联想离开柳传志会怎么样？如果有这样的问题也是很正常的。

　　张维迎：但是这个问题就是说如果一个优秀的企业，一个优秀的企业领导人他一定要培养好自己的接班人，如果一个人没有能力培养好自己的接班人，就不算优秀的领导人。

　　柳传志：应该讲光说我怎么怎么样，我确实觉得我的主要能力在哪能产生杨元庆、郭为，他们做的比我还优秀。真心真意讲他们确实做得比我好，这我觉得才是我的功劳或者说贡献之处。我以前跟向东讲过这个故事，我接待美国花旗银行的董事长，他要退休了，退休的时候他到中国来，跟我说，他说对他的评价不是他现在。这个故事我到处讲，当时真的给我很大地触动。所以今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强，这时候我感到那真的是一个我的核心竞争力的体现。元庆他下边人还有更强的不断地有强人出来，这时候确实有表现。

　　张维迎：我想对柳总的评价至少等到杨元庆和郭为干的如何，我们才能够完整地评价他。我们过去看看皇帝，历代皇帝打出来的没有问题的总会越来越强，第二代李世民他是跟他父亲打出来的也没有问题。最害怕就是第三代、第四代，他在皇宫里长大的，他没经风雨见世面，这时候就说他有心把这个国家搞好，但他没有能力搞好，他可能没有办法控制这些太监，没有办法控制那些大臣，这时候就可能会出问题了。

　　柳传志：我们是这么做就是发现了某些好的人送到海外去学习培养，培养回来再来练。

　　曲向东：把他先送出去。

　　柳传志：对送出去。

　　曲向东：实际上还是你的人。

　　柳传志：对，他本身有联想的‘血液’，有这种对联想的热爱而且我们看他学习强，送出去将来他再回来他产生感情事业心。实际上是先要有感情。

　　张维迎：麦肯锡他之所以能做到把几百万美元的项目可以分开，让那些没有任何商业经验的MBA学生来干，不是说每一个人都厉害，是因为他的组织系统使每个人都在其中发挥一点作用，这个能量就不得了。

　　曲向东：所以在这里头组织系统应该是一种核心竞争力。

　　张维迎：对，所以一流的企业说得完整一点就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠，三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮，所以他有两个诸葛亮。三流的企业一个臭皮匠领导三个诸葛亮，三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠，所以有两个臭皮匠。如何做到这一点，那就是你企业有一整套的管理激励文化制度等等的。我强调就是说企业家是非常重要，但你如果没有能力利用别人的能力，没有办法把那些普通的人派到大用处的话，那你可能不会长久发展，尤其好多的管理工作。实际上就是你怎么把非常复杂的东西变得越简单化你越有竞争力。

　　核心竞争力：种草，还是栽树

　　在外界看来，联想的核心竞争力是它的研发能力，是它的市场开拓能力，但是柳传志不这么认为。他觉得联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。而在这些看似简单的理念背后，却包藏着许多并不简单的内核。

　　曲向东：所以我们现在能够递进一步假设我们解决了体制问题，假设我们企业的领导人跟这个企业命运是一致的，它的利益也是一致的，在这个基础之上怎么样去培养你的竞争力，包括柳总你们是从一开始就意识到一定要把联想培养成一个品牌，使这个品牌成为今天的一种竞争力。这个意识是什么时候开始有的？

　　柳传志：应该如实讲，想产生自己的产品品牌，是想的比较早的，正是因为想的清楚以后根据我们当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金学习方法，然后一步步往这儿走，这就说明什么呢？说明实际上当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。

　　曲向东：有很多企业名头当时比你们还响。

　　柳传志：那当然，当时两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了以后，它们战略跟不上。因此我觉着不是说别的，制定战略本身它是个能力，怎么能够去制定战略呢？你能不能有这套方法呢，另外战略制定以后到底怎么去执行的问题。

　　张维迎：实际上在联想据我所知，在创业的时候用你们自己的话讲，是脚踏西瓜皮能滑在哪儿就滑在哪儿。但是你不可能老滑下去，所以在一定的时候，你就一定要有长远的远景。这个远景指导下，为了以后更好地发展而不是像有些企业可能现在抓住一个赚钱的机会，不断地、狠死命地赚钱，赚到这个机会一失去以后，哪儿赚钱就不知道了。

　　曲向东：尽管可能联想也曾经有过脚踩西瓜皮，滑到哪是哪的这种情况，但是在滑的过程中你大目标一直是没有动。

　　柳传志：心里其实是明白的，心里也是明白滑我是迫不得已，只要我一旦我要抓住机会赶快我从西瓜皮上站起来了。

　　曲向东：这会不会是一个能不能抓住机会，能不能去应付变化根本的区别？

　　张维迎：分析自己的优势是什么，市场需要什么，把这两个结合起来，非常重要。

　　柳传志：而我们现在中国企业特别需要注意的是什么问题呢？就是目标本来挺明确想成为一个国际品牌企业，但是要为了实现这个目标，你必须循序渐进，这点我觉得挺重要。

　　张维迎：所以企业领导人你有未来的战略能够保证人家的预期实现，你就有竞争力，你不能保证这一点，人家来你这儿就当作一个旅馆，住一晚上就不会有竞争力。

　　曲向东：品牌就是一个企业的核心竞争力，是一个非常重要的核心竞争力。

　　张维迎：它是一个非常重要的体现，不是说你成天嘴上叫品牌，而像我们国内经常说树品牌，政府要定什么是名牌，这完全是不适应的，品牌就是在消费者心目中的形象，而不是政府的大印。

　　曲向东：也就是说如果企业在市场表现当中有一个非常强有利的品牌，能够说明你这个企业是有核心竞争力的。我们请张教授用理论的方式来表述一下，来看核心竞争力应该是一个什么东西，为什么它能保证你有一个强有利的品牌？

　　张维迎：需要品牌是因为买的人和卖的人之间有信息不对称，信息不对称越严重品牌越重要或者简单地说越容易骗人的东西品牌的价值越高。比如像土豆它就没有品牌，因为它不容易骗人，但电脑它就需要品牌，为什么？因为它容易骗人，但是懂电脑的人一般不太买品牌机，因为他懂，你骗不了他，所以他自己买些零件就组装了，这样就是说因为我们傻我们才依赖品牌，但是厂商不可能把我们傻当做好欺负的一种办法。正因为我傻你品牌才有价值，那么你怎么维持这一点就非常重要。我依赖你，你短期内骗我一把，你可以赚好多钱，但失去了我的依赖以后，即使你以后真好了，我也不会再去买你的东西了。

　　曲向东：会一阵风就过去了。在外界认为联想的品牌会成为联想的一个竞争力，它需要哪些因素才能构造成这样一个品牌呢？

　　柳传志：我觉得品牌是一个信誉的长期的积累，信誉里包括了对产品的性能、产品的质量、你的服务，对直接客户、间接客户的(间接客户就是代理商)，对供应商的合作伙伴，对银行的、对社会的，综合起来长期形成它就会形成这个(信誉)。有一次跟所有代理商开会的时候，代理商本来都是应该很牛，代理商说我是你的客户，代理商能跟联想形成一种什么样的关系呢？有一天元庆组织他们半夜4点钟起来到天安门去看升旗，大家在那发表感想，晚上4点钟天寒地冻地过去这是一种什么感觉。

　　曲向东：所以这就有一个问题了，就是联想在跟代理商的谈判当中为什么会这么有地位？

　　张维迎：这个是逐步积累起来的，品牌在消费者、供应商、雇员心目中的形象，但是它是靠内部的好多管理支撑的。好比说你答应给人家供货，到时候你这个管理系统、库存系统跟不上的话，(货)到不了，你这个信誉就没有了。

　　柳传志：跟不上你就真的就要罚钱，你真的就这么做这才能行。信誉有的时候不是一种主观意识，意识和能力结合在一块的事，有好多人说我想遵守诺言，最后他做不到，他顶多自杀，他没这个能力呀，对不对。

　　张维迎：我要特别强调一点就是我们现在大家谈品牌信誉，好象只谈的是你在消费者心目中。其实一个成功的企业你的供应商、你的雇员同样的重要。银行甚至你的竞争对手面前的信誉都非常重要，如果你采取一些不正当的手段跟对方竞争的话，那么对方会报复你，你也不会有很好的信誉，可惜就是说我觉得现在中国的好多企业它经常利用损害它在供应商面前的信誉，损害它在员工面前的信誉来维护它在客户面前的信誉。

　　曲向东：它把信誉单纯地理解为只是对客户了。

　　张维迎：对，所以过去为什么像郑州亚细亚垮台了，一个重要原因是它在客户面前拼命树立信誉，但是它在员工面前没有信誉。

　　曲向东：它在客户面前可能很体面。张维迎：从这个意义上，品牌问题、信誉问题最终都依赖于体制基础，没有体制基础你企业领导人只有种草的积极性，没有栽树的积极性。是种草，还是栽树，道理其实很简单，不是吗？

　　经济半小时记者/田梅

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。