序言：哈佛商学院常常被称为“资本主义的西点军校”，因为它输出了一批又一批的商业精英，就像西点军校为美国军界不断输送出色的军事指挥人才。

　　我们可能很少注意到，在美国商界，活跃这样一批人：他们取得了骄人的业绩，但他们并未在商学院接受正规的商业教育，令人惊异地是，他们都毕业于西点军校。

　　作者：基思.H.哈蒙兹 徐志跃译

　　“经营一个公司，尤其是新办一个企业，与一场战斗并无二致。炸弹在四周纷纷爆炸，市场和竞争在一刻不停地变化。你的股票价格正在下跌。面对冲突，你不得不保持镇静。”

　　--马克.霍夫曼，Commerce One主席兼CEO，西点军校1969年毕业生

　　"所有学员请注意：5分钟内集合，进行午间操练。请在野战夹克里面套上作战服。"现在是上午11点55分，天气寒冷。在哈得逊河的一个河湾的上空，北风呼啸。北风穿过西点平原，冲击着美国陆军军官学校的六层楼花岗石堡垒。

　　这是一座巨大的、历史悠久的城堡式建筑。乔治.华盛顿将军的塑像俯临阅兵场，艾森豪威尔、麦克阿瑟和塞耶的雕像挺立两侧。几座方正朴实的石头建筑是兵营，它们分别以布莱德雷、李和潘兴等名将命名。

　　"离午间操练的集合时间还有4分钟。"营房里的新生站立着，严阵以待，计算着离规定的餐前集合还有几分钟。在营房的过道，每隔50英尺就有钟，看时间很方便。

　　学员们迅速涌向营房之间铺着柏油的大操场。一年四季，他们每天都要至少两次集合操练。"站好队！"一声令下，一群松散的人顿时排成整齐的队形--每个方阵是一个排，四个排组成一个连，四个连编成一个营，而两个营编为一个团。"立正！"所有目光立即望向前方。

　　列队是西点的必修课。可以称之为点名的简单操练：从排长开始一级级向上汇报到队学员的数目。当然，列队的意义远不止于此。学员们以此种方式聚在这里，200年来天天如此。更重要的是，列队暗示了无私是第一位的：这里，个人要服从更大的整体--服从部队。

　　解散令下，学员们开始列队前进。队列看上去是编排好的--士兵们分12列从各个方向整齐地快步走出操场。几分钟后操场上空无一人。数千学员消失无踪，操场上一片寂静。你也许会认为，这是一次极不可思议的操练，是一件奇特而美好的事情。

　　上述列队的情形相当生动地展现了这个地方的独特风格。

　　领导课程一：西点的领导风格

　　"我作为新生学到的第一课，是来自一位高年级学员冲着我的脸大声训导。他告诉我，只许有四种回答：'是，长官'；'不，长官'；'我错了，长官'；'长官，我不明白'。他曾问我：'你为什么不把鞋擦亮？'，我说，'哦，鞋脏了，我没时间擦'。他在各个方面关照我，总试着教我一些道理：如果你不得不带队上山，并在当晚给士兵的母亲写信，那就别找什么借口了。如果你不得不解雇公司的数千名员工，那也没什么借口。你本应预见到要发生的事，并寻找对策。"

　　----詹姆斯.金姆塞，62岁，美国在线创业时的CEO。

　　每年春天，西点有900人毕业，每人都被授予学士学位，并作为中尉在美国陆军中服役。经过六周的休整，他们被派往科索沃、德国和关岛等地。一到目的地，他们就担当起第一份军官职务。

　　单单这个事实就让人震惊：一个国家把在编部队的安全交付给了年仅21岁的年轻人！更不要说看管和部署大规模杀伤性武器、维持和平和偶发战事。相关事实是：一旦离开西点，绝大多数年轻人毫无疑问是胜任工作的。从他们踏进校园的那一刻(每年7月初，上一年级之前)开始，学员就准备着承担责任，面对挑战，在压力下决策，并追求为他们确立的目标--不屈不挠、坚持不懈地追示。

　　美国陆军军官学校是座工厂，其产品是领导者。这些年来，它也许已成为全美最有效的领导力开发(Leadership development)学院。如果说哈佛商学院是"资本主义的西点"，那么，说到领导，西点才是正宗产地。

　　当然，这座领导工厂是向军队输送人才。作为对免费高等教育的回报，毕业生被要求至少在美国陆军服务五年。此后，很多人则转入政府、教育等部门，尤其是进入商界--这是他们大展身手的地方。"这些人倒处可见，"杰夫.钱皮恩说，他是1972年西点毕业生，现为Korn/Ferry公司合伙人。这些人在亚马逊、美国在线、Commerce One、SciQuest及许多其他成功企业身居要职。

　　为什么会这样？我们要了解西点的这一点：我们读到和听到的有关西点的一切基本属实--规章、结构、严格、服从。在这样一所学校，学生只需用一节课就能学会："机关枪是最好的朋友"。

　　但还需认识到另外一点：故事背后还有更深的道理。该校复杂而神秘的教育赖于一种引人入胜的张力。根据雅典和斯巴达来研究这种教育--西点的领导者就是这么考虑的。结构、刻板的常规训练、死记硬背--这就是斯巴达，并且它很重要。但西点也培养创造力和灵活性--而这是雅典。

　　在混乱的战场上(在商场也一样)，领导者不能指望严格遵行一项既定计划。他们依靠下属可预见的能力(经由那种训练所灌输的)，也依靠下属的独立判断力。军官接受命令，但如何完成任务完全靠他们自己。1980届毕业生爱德华.拉格罗写了一本书：《义务第一：西点军校与美国领导者缔造》(哈泼科林斯，2001)，他在书中说道："西点发生的一切都围绕一个问题：如何发展组织，使它在不断变化的世界中兴旺发达？"戴维.萨特梅耶是西点四年级学生，现任"营长"(最高的学员级别之一)。他说："这是一个独特的世界，在这里，每个人都努力开发你，你不断观察别人，捉摸什么是卓有成效的。而大伙也不停地看着你。这样的处境始终推着你向前走。"自始至终，人人都在跟随，也几乎人人都在领导。每个人始终在被评估，每个行动都被视为学习的良机。

　　领导课程二：领导公式——知，行，成

　　"我以前的一个室友违反了荣誉准则。当他把所做的事告诉我时，我并没有网开一面，而是告发了他。这并不是由于我不在乎他；我深深地关心他。但我知道，与他被给予第二次机会相比，原则更为重要。我当时18岁，我知道我首要的责任是坚守荣誉的原则。"

　　--约翰.克里斯劳，87届毕业生，Compass集团总裁

　　斯科特.斯努克中尉说，"人们常说，江山易改，本性难移，但在这里却是例外。我们拥有一些这个国家最优秀、最聪明的可造之材，而且长达47个月。我们在晚上、周末和整个长长的夏季在改变他们。"他不是在吹牛，真的。他为有这样的机会而感慨。斯努克1980年毕业于西点。他说："他们18岁时我们拥有了他们，这是一个关键时期。他们正准备改变。我们不但拥有他们，而且被授权去改造他们。国家要求我们去改造他们！"斯努克在宾夕法尼亚的农村长大，曾想当一名医生。他自己也很惊讶，自他成为军校学生始，他在陆军里已经呆了21年。他曾在格林纳达的一个团任执行官，在那里因一次意外走火而受伤。他在哈佛取得MBA和组织行为学博士学位，现在还经常回哈佛教授管理课程。

　　斯努克现在领导着西点军校的"政策、计划和分析办公室"。他的使命是从领导发展的角度审视军校业已陈旧的组织，并为一个植根于经验和惯性的体系寻找科学基础：为什么这么做事？什么才是有效的？怎样才有效？能否更有效？

　　第一份陆军领导手册写于25年前，其中创造了"知、行、成"这一表述方法。它简洁概括了有效的领导者是如何工作的，但也是对领导力开发的一个重大挑战。"知"和"行"的能力在学生身上建立起来相对容易些，那是教育和训练的职能，也是大多数高校所擅长的。

　　但知识和技能总是有限的--既因为它们不能在所有时间都被应用，也因为它们还会过时。长期保存的恰恰是"成"这一部分--你的自我概念、你的价值观、你的道德品质、你是谁。那就是让斯努克费尽心机的问题：当一名军官意味着什么？西点军校如何才能让其4000名学员中的每一个形成"成"的部分？

　　斯努克确实喜爱这些内容。西点对其强制18岁青年成长的机制作了修改，也许这种修改是在不经意间完成的。学员通过面对道德上的含混，解决自身同一性方面的互相冲突的各种主张，从而获得进步。这就是如何获得"成"的部分。

　　斯努克表示，"我们不知道这方面是否做得对。但是，如果热情百倍的投入的话，这种成长能通过经验来实现。底线是，使你改变的那类经历，往往是让你远离舒适的经历。"斯努克继续说："有时候，一个人遭受挫折，往往是改变这个人的自我概念的最好机会。这是一种思考个人发展的根本不同的思路。挫折可以是人一生中第一次考试没及格，也可以是违反了荣誉规定。一旦此种情况发生，他就为自我反思打开大门。"

　　领导课程三：建立自信，教导谦卑

　　"西点军校是特别能打消傲气的地方。我来自一个小镇，在那里，我是优等生，而且还是一个运动队的头。我来到西点后发现，我的同学中60%是运动队的头，20%是所在中学的尖子。今天你还是一个地方名星，明天你就只是数千强者中的微不足道的一个。"

　　--戴夫.麦考梅克，87届毕业生，Free Markets公司高级副总裁

　　典型的西点学员是这样的：男性、白种人(尽管有15%的学生是女性，25%的学生是有色人种)、高中班上的尖子、运动员、中产阶级，来自美国中部。他上西点军校是因为这里不用交学费，而且在一定程度上是个爱国者。

　　当然，标准并非一成不变。任何一个4000人的团体都是由4000个独特个体组成的。实际上，那些住在布莱德雷军营煤渣砖砌成的制式房间内的学员，看上去极为相似。他们说的差不多都一样。真该死！这就是交易的一部分：每个人都是团队的一员，没有一个人比团体的任务更重要。

　　斯努克问："为什么我们让这些孩子经受四年斯巴达式的教育？你住在冷冰冰的兵营，上午9点30分之前不能往垃圾桶里倒垃圾，水池必须始终干净，不堵塞。如此多的规定和规则，为什么？"

　　斯努克继续说："因为一旦毕业，你将被要求全无私心。在军队的这么多时间内，你将要吃苦，将在圣诞节远离家庭，将在泥地上睡觉。这份工作有许许多多的东西让你把自我利益放在次要地位--因此，必须习惯这样。"

　　这是学员学到的核心。他们既在课堂上听，也每天在四周目亲眼看到这些。他们看到的伟大领导者在鼓舞和激励别人，因为他们关心自己的士兵，因为他们愿意亲自做任何他们要求别人做的事情。四年级学员兰迪.霍珀说，"观察任何一位做成大事的领导人。关键是仆人精神。不作出牺牲，就没法领导。

　　"霍珀，来自德州，22岁，是布莱德雷兵营"C-2"连连长。西点共有32个这样的连，每个连约有128名学员，有各自的绰号(C-2的意思是"空中飞人")、激励口号("来点刺激的！")和文化。连是西点的核心组织单元，对实验性领导力开发而言，连也是关键。让我们看看连是怎样运作的。

　　新学员总是最底层。他们学习如何跟随--听从上级的命令，并按命令去做。二年级学员与1至2名组成一个小组，第一次担当军事领导者的角色，学习在互相信赖的基础上发展与其下属的亲密关系，并直接对新生的表现负责。

　　反过来，二年级学员向三年级学员汇报，每个三年级学员负责由2-3名二年级学员和相应4-6名新生组成的班。三年级学员充当学生队伍的军士角色，他们必须实行间接领导。他们还对一年级学员负责，但必须通过二年级学员来指导行为，必须学会用以身作则来激励下属。

　　四年级学员掌管全局。开学前的夏季，他们负责新生和二年级学生的为期八周的训练。到了八月，他们在学员等级体系中担任军官的角色。排长向连长、参谋、旅长报告，而连长则服从营长的命令和管制。

　　人人都是领导，人人都被领导。每个人争当榜样，每个人都评估别人。学员对其下属的正式评价计入总成绩。克莉斯.凯恩是C-2连霍珀手下的一名排长，她说："每个人都是教师，那就是我喜欢这个地方的原因。我们都是教师。"在这个24小时运转的领导实验室里，学生们获得谦卑的品质。作为领导者，若无跟随者，他们一无是处。乔.巴格里奥是四年级学员，同时也是C-2连的执行官。他说："一开始就必须明白，你站在领导岗位并不是因为你更聪明或更好。一旦你认为你什么都懂，你就完蛋了。

　　"他们还必须在重压下取得成绩。学员必须面对让人心惊胆战的大量功课、运动和军事活动。校方知道，在理论上有足够的时间来完成这些学业任务，他们已研究过这个问题。然而在实践上，学员学会了排定优先次序--什么得先做，什么可以稍稍放一下。不仅如此，他们渐渐明白，在混乱之中，他们唯一能控制的是他们自己。凯恩说，"火烧眉毛的时候，不用追问怎么去做，只管去做就行了。"

　　托尼.伯吉斯少校早已经历了所有这一切，其中有担忧，有困惑，也有自豪。伯吉斯是90届毕业生，现在是C-2连专职战术官，他可能是该连128名学员成长中唯一最具影响力的人。用他的话说，他是学员们的"教师-教练-导师-督导-保护人。"

　　伯吉斯本人对做领导非常着迷。他的父母是传教士，童年在墨西哥度过。他是带着雄心壮志进入西点的。他说："我本打算五年期满后就离开军队，在30岁成为商界大亨。我当时并不知道怎样实现这一切，但我要这么做。可是，在这条路的中途，我迷恋上了当领导。"

　　伯吉斯在步兵团服务了十年，他会告诉你，世上没有比指挥一个陆军连更好的工作了。他对此兴味盎然，并开办了网站CompanyCommand.com，这个网虽不具权威性，但在圈内受到的欢迎，吸引了众多访问者。他和同学兼好友奈特.艾伦合写了同样题材的著作《执掌队旗：连队层次的杰出领导》，并发表在自己的网站上。

　　在管理学员时，伯吉斯散发出激越和热情的光芒。他和蔼可亲，言行谨慎，是朋友，又是老板。他的成功靠的是维持一种微妙的平衡--引导学生做决策，而不是由他自己来做决策；给学生足够长的绳子，但知道何时收起绳子。他必须找到前进的机会，发现挫折。他必须随时准备施展影响力。

　　他认为，如果伯吉斯成功了--如果西点军校成功了--他的学员将作为"独当一面"(go-to)的人而崭露头角。他说，"你知道，他们会成功，他们做的将比我们所能想象的还要出色。"

　　领导课程四：西点军校的领导必修课

　　"基础操练时我带着一支由新生组成的队伍。我以为我必须按我看到别人做的那样去领导--施加压力，大声吼叫，像一般教官那样。可我的小队成绩很差，他们恨我。这个经历是对我的当头棒喝。我明白了，领导不是发号施令。领导不是施压，而是鼓舞，是确立并传达一种愿景，是赢得信任。一旦你拥有某些人的信任，一旦你让他们按同一个曲谱演奏，他们是不愿让你失望的。如果这样，领导就变得很容易。"

　　--克里斯蒂娜.尤哈兹，90届毕业生，美林在线投资部主管

　　二战结束前，西点军校没有明确的领导教学。在此之前，该校主要是以工程学院知名。领导才能能教授吗？如何在课堂上教授判断或灵感呢？

　　踏上塞耶大楼的顶层，你将发现格雷格.达迪斯中校和四年级学生组成的小组在一起探讨经典领导理论，剖析摩根.麦克考和彼得.圣吉这样的一流思想家。如今的学员实际上已能将领导作为主修课。即使不能主修领导学，类似的教学也可以渗透到必修课中。

　　到三年级，学员必须修一门叫做"军事领导"的课程。安排在三年级是有所考虑的。因为此时他们刚完成夏季实习。在实习期间，他们在世界各地的军队中学习，常常临时替任正在任上的连长。在此之前，他们已在学员连中以团队领导的身份工作过。达迪斯说，"他们已经有了实践经验，并且也观察过什么是好的领导，什么是坏的领导。"顺便提一下，达迪斯1979年毕业于西点军校，现在负责领导和管理研究的课程。

　　这种课程的目标是反思已有的经验，并用理论来评价经验。在课程前期，学员被要求写出他们的领导哲学--这项作业要评分，迫使他们反思自己的才能和弱点。他们撰写反思性论文，根据切身经验来解释理论概念。

　　学员还要承担大量的案例研究。这些案例由西点教师撰写，绝大多数基于作战情景。学生还从事"在行动中学习"的项目--有些显然是非军事的。如果斯努克莱来教授这门课，他会把学生带到西点军校的子弟小学:"我会说，'你们都认为自己是领导者吗？那好，你们将要领导课间休息的孩子们'。"任务是：制订一份计划，用于指导为时七分钟的操场活动。

　　学员最常见的反应是根据命令和控制来考虑方案：首先玩躲闪球游戏，然后荡秋千。"我将指导那里每个孩子的每个活动。"随后，他们观察教师是如何切实领导课间休息的。孩子们蜂拥到操场上时，场面一片混乱。但随着命令的发布，孩子们基本上能将自己编成几个小组。能生效的准确命令不是事先就知道的--但某种将出现的命令形式却是完全可以预见的。

　　斯努克回忆说，"我要求他们评价课间休息。他们认为，每个人都玩得高兴，也没有人受伤。于是，我要求他们对我讲讲领导者。他们说，'教师只是站在那里'。那么，领导就这样容易？领导是全然不干涉--无为而治？不。影响复杂无序系统的方法是确定起始条件。你来确立起始条件，划分左右边界，再加上少量的说明。教师在操场周围围上围栏，订四到五个规则。之后，她的工作就是按需行事。"

　　同样，西点的领导层正在思考该校不同寻常的过去，并准备挑战未来。军校生存于危险边缘。要保持有效，它必须保留大量使其卓尔不凡的东西--但也必须持续不断地适应变化着的外部需求。极受尊敬的军校校长丹尼尔.W.克里斯曼中将说，"我们不能变得太厉害，以免危及作民主国家的军队这一观念。我们不得不反思社会对我们的要求。"

　　这位1965年的毕业生相信，为了强化军校在后冷战时代的社会实用性，军校必须调整其使命。它必须反映美国对待其军事服务上所持的新的矛盾态度。那意味着较少针对作战领导和较多针对"长官"来装备其毕业生。"做长官"(Officership)是个宽泛的概念，涵盖军队要派人充任的任何角色。克里斯曼称，"我们需要以新的方式来培养学员，使学员不被紧紧束缚于军事部门。"

　　也许是这样。西点军校鼓励所培养的青年军官像创业者那样行动，迅速果断地行动，在无序中有效地运作。这些特征是与和平时期的军事服务现实不协调的。有讽刺意味的是：假如军校的教育已变得越来越不适用军队，那么，它将越来越和商界关联。马克.霍夫曼是1969年毕业生，现为在线交易巨头Commerce One主席兼CEO，他说，"经营一个公司，尤其是新办一个企业，与一场战斗并无二致。炸弹在四周纷纷爆炸，市场和竞争在一刻不停地变。你的股票价格正在下跌。面对冲突，你不得不保持平静。"

　　正如西点军校的宣言书中所坚称的，该校致力于生产这样的毕业生：他们将"毕生的无私服务献给国家"。这一含糊的措词引起一些人的担心，那些人相信，上述这种服务应绝对是军事的。但是，作为一个国家，我们在每一部门都缺乏伟大的领导者。我们可以责备西点人放弃了军事，但是，有什么好多虑的呢？商业已成为新的国防。服务于经济，无论是有私心还是没有私心的服务，都是在服务于国家。

　　西点基层领导知识--供商界学习的领导课程

　　哪些领导品质让西点毕业生傲视商场？军校毕业生反思了他们学到的知识：

　　责任：90届毕业生马克.斯塔比尔现在是Greencastle Associates Consulting的资深合伙人，他说，"这是一个基本理论。如果你早点给人以责任，给他们闯荡的机会，他们就会去闯荡。"

　　信赖："你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨或网络灾难，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。"--87届毕业生，FreeMarkets公司资深副总裁戴夫.麦考梅克。

　　灵活性：组织结构是重要，但行为的可预见性则是关键。在混乱无序的情况下，领导者必须能在忙碌中决策。马克.霍夫曼说，"当你投身战斗，命令很快解体，而你不得不靠有限的信息采取行动。你必须决定做什么，你需要那些能在战斗的热浪中作出决定的个人。"

　　失败："某种程度而言，每个人都会失败。西点军校让你明白这样的事实：你能做的远甚于你想的--而在某些时刻，你不能再做了。"90届毕业生、企业家唐纳德.A.希克斯如是说。

　　规则：军校学员始终计划每件事。他们设想后果，设计紧急情况的解决办法。詹姆斯.基姆赛说："迫使你预先思考的是内在意识，它引起某种程度的偏执，因为你试图考虑每种结局以便取得成功。"

　　资料：美国陆军军官学校(又称西点军校, www.usma.edu)创建于1802年，总部在纽约西点，以培养基层领导闻名于世。基思.H.哈蒙兹是Fast Company的高级编辑，常驻纽约(Khammonds @ fastcompany.com)。斯科持.斯努克中尉的e-mail是：ns0755@exmail.usma.army.mil。译自Fast Company杂志2001年第6期。

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