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管理学百年摇摆

http://finance.sina.com.cn 2002年01月26日 13:17 《环球管理》杂志

  对两样东西的追求构成了现代管理理论发展史的全部:让管理更加科学,让管理更加人性化。但是,认为对后者的追求比对前者更为开明,这是一种完全错误的看法

  江之永

  管理学诞生的时刻有一个令人难忘的意象:弗雷得里克·泰勒手拿跑表,对一个名叫
施米特的铲装工人的操作进行分解试验。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定,如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。他使用一只跑表对所有操作进行了细致、准确的测量,通过对无效部分的去除和对技术的改进,使施米特的劳动生产率由每天12长吨(1长吨=2240吨)增至47.5长吨。

  泰勒第一次拿出他的跑表是在1881年,这也就意味着管理学的历程已经超过了100年。尽管有这么长的时间,可以断言,我们并没有找到有关经营企业、管理员工和造就绩效的唯一妙方。现代管理史仿佛一架钟摆,一时在科学管理之父泰勒的驱使下摆到一个极端,一时又被人本管理的手所牵动,摆向完全相反的另一端。

  聪明的公司决不拘泥于一端;它们吸取科学管理和人本管理的精华,进而合成崭新的管理方法。换句话说,目前是一个修正的时代,泰勒的理论正在经受重新评估,为的是寻找一种更具人本色彩的经营之道。

  唯一最佳方式?

  泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析,尔后再将它们最有效地加以组合。泰勒一直是人本主义者憎恨的对象,他们指责他的科学管理方法将工作"非人化",并把管理变成了简单的衡量。但自从上世纪泰勒的思想在企业中扎根,人类对于高效率的胃口似乎就再难餍足。泰勒的跑表,他的"时间-动作研究",他坚信任何工作场所的任何操作活动都只有"唯一最佳方式"的执着,所有这一切彻底改变了员工和经理人员的工作生活。

  科学管理演示了工作要素的可辨识性和可重复性,泰勒声称"我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们不需要什么主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令,干我们要他们干的活,而且要尽快干好"。尤其是他赤裸裸地向工人宣讲:"我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑,我们另外雇了人。"泰勒的研究者罗伯特·凯尼杰在《唯一最佳方式:弗里得里克·温斯洛·泰勒与效率之谜》一书中说得切中要害:"任何想对自己的工作拥有一定发言权的人都不会愿意让泰勒成为他的老板,因为泰勒主义的本质即是,高层经理对于下属的工作实施绝对控制。"而泰勒主义从某种意义上说符合那个时代的要求。20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育,不善表达自己,也对工厂体系不习惯。对他们来说,严格规定的工作步骤是切实有用的。泰勒对劳动培训形成了巨大的影响。德鲁克认为,正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上,它才能开展战时生产,最终打败日本和德国。"现代史上所有早期经济大国――英国、美国、德国――都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本,然后是韩国、台湾、香港、新加坡――都把自己的兴起归功于泰勒的培训。它使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的生产力。战后时期,泰勒的培训成了经济发展唯一真正有效的手段。"对个人价值的坚定信赖

  科学管理是时代的产物,而时代总是在变化的。当劳动大军获得了越来越多的教育,工会开始在公司经营中拥有了发言权,泰勒的理论就开始显得不合时宜了。人本管理初露端倪的迹象始于一本不起眼的书,名字叫做"Eupsychian Management",它出版于1965年,是心理学家亚伯拉罕·马斯洛对工作效率的发微之作。马斯洛在书中提出了"开明管理"的概念,并阐释了商业"协同"(synergy)的思想。它提倡管理者与其"团队"分享权力并追求"持续改善"。然而这本书在当时却几乎完全被埋没了,是人本管理的潮流才使它的价值为人们所重新认识。

  人本思想抓住了工作场所人性表现的核心所在:人生而具有生产力和主动性。哈佛商学院教授克里斯托弗·A·巴特利特和伦敦商学院教授萨曼特·高歇尔所著的《个性主义的公司》是人本管理理论的扛鼎之作,他们指出,公司的力量不仅在于员工的能动性,而且在于"对个人价值的坚定信赖"。将人之所以为人的特性挖掘到极致,而不是要求人像机器一样。

  一个组织是一群有着共同利益和目标,并遵循共同习惯、履行相同仪式的人所组成的社区,而不仅仅是创造物质和财富的机器,这样的思想越来越多地为企业所接受。查尔斯·汉迪曾说过,"自由的人不愿成为他人的工具……社区的核心成员更应当被当作公民对待,而不仅仅是员工或'人力资源'"。

  珀西·巴尼韦克是ABB公司(Area Brown Boveri)的首席执行官,他认为,管理者们花费太多的时间去从他们的资本资产中榨出最后一个百分点的劳动生产率,却忽视了挖掘其员工巨大的人力潜力。他说:"我们的员工有巨大的未被开发的潜力,我们的组织只保证他们在工作中发挥5%~10%的能力。工作之余,员工们用90%~95%的精力从事家务,带领童子军队伍,或建一个夏天度假小屋。因此,我们必须学会怎样来认识和利用这种未开发的能力,并让每个员工将其用在每天的工作中。"在《个性主义的公司》一书中,巴特利特和高歇尔认为,ABB的成功完全是基于发挥经理人员的个性创造力。当ABB公司于1989年从西屋电气手中收购一家工业继电器生产企业时,该企业的获利能力很一般,并且利润几乎没有增长。而在四年后,它的营收增长了45%以上,利润提高了120%。"这种故事也许令人印象深刻,但如果不是因为另外一个特点,它也不过是一次平淡无奇的转变",巴特利特和高歇尔写道,而那个特点就是"该企业的变革成效是由以前业绩平平、勉强能够获利的同一班管理人马取得的"。他们是怎样做到这一点的?依靠委托责任制和密切交流激发公司上下各个层次员工的个人积极性。

  挣脱锁链

  ABB公司的案例说明,往往并不是那些一线员工缺乏主动精神和创造力,而是他们公司的等级管理制度使其束手束脚,无法施展才华。今天,人本管理已经被普遍视为更先进的管理手段,它破除了科学管理加诸人之上的桎梏。它使管理者认识到,员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。

  但在事实上,不论是股票市场,还是全球经济,都在继续奖励能带来效率的提高的管理行为,而效率正是泰勒给我们留下的最大遗产。管理学家加里·哈梅尔说:"在全球经济中,低效毫无任何藏身之处。如果泰勒活到今天,一定会把沃尔玛、索尼或联邦快递当作效率明星加以褒扬。"把人当作"机械人"来安排动作,说来有违人性,但对提高劳动生产率却能奏效。

  哈梅尔说:"现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求:让管理更加科学,让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明,这是一种完全错误的看法。"科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了任一其他主张都难以企及的作用。而且,尽管我们为人本管理所吸引,这种管理方法在当今的企业实践当中仍然是喧嚣大于实质,形式大于内容,即便有些企业已经可以把它的引入和施行与底线的改善联系起来。

  泰勒的远见以及我们对他的思想的强烈反弹,反映了当代生活的一个巨大悖论:泰勒奉为神明的工作效率所带来的物质利益,我们每天都在享受,然而我们始终痛恨、抵制、反抗效率崇拜给所有劳动者所系的心理锁链。今天从事管理不仅仅意味着,认清在哪些地方历史能给我们提供指南和方向;还意味着,决定在何处跨越历史,以巨大的勇气开拓新的道路。


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