张育新

　　李嘉诚有别于一般中国商人，他既胜在经营，也胜在管理。特别是在人力资源管理方面，确有他的独到之处。为此，香港有人专门写了一本《李嘉诚人力资源管理魔法》加以评述。

　　在用人上，李嘉诚的核心理念是“长江不择细流”，“有容乃大”。他在诠释公司名字的由来时作了这样一番陈述：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，你才可以容纳细流———没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂(样样出众)，承认他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”

　　李嘉诚的用人哲学并不是说说而已，而是具体体现在他的用人实践中。概括起来，他采用了三个结合，即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。

　　首先是“新老结合”，这指的是处理好元老重臣与后起之秀的关系。李嘉诚认识到，创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪“起家”，但元老重臣并不能跟上形势。到了某一阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，便难免要向外招揽人才，一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的干部，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才。

　　在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的算霍建宁。传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”，长实全系的投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。霍建宁的年收入在1000万港元以上，而人们的评价是霍氏的点子“物有所值”。

　　与霍建宁任同等高职的少壮派，有一位叫周年茂的青年才俊。周年茂赴英专修法律，回港后即进长实，被李嘉诚指定为公司发言人。两年后选为长实董事，1985年提升为董事副总经理，负责长实系的地产发展，并代表长实参与政府官地拍卖。

　　与霍建宁、周年茂一起，被称为长实系新型三驾马车的还有洪小莲。她原跟随李嘉诚任秘书，后来任长实董事，不到40岁，就全面负责楼宇销售。

　　长实的管理层，在20世纪80年代中期，基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30—40岁的少壮派。

　　其次是“中西结合”。这指的是李嘉诚在参加国际化竞争的过程中引进了国际型人才。李嘉诚认识到，要管好在港控股的几家老牌英资企业，最有效的办法是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。而长江集团走跨国化道路，雇佣洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场和进行海外投资，因为他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。

　　马世民生于英国螺斯特，原名西蒙.默里，李嘉诚看重的是他经历的多种磨炼很适合任综合性集团的行政总裁，为了他甚至连他的D avenh am公司也一块买下来了。马世民一上任，便为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功收购港灯集团。马世民还是李泽楷的“师傅”，李嘉诚专门安排自己的儿子跟洋大班学艺。

　　其三为“内外结合”，这指的是李嘉诚不仅善用公司内部的人才，还善于借助公司外部的智力资源，即所谓“客卿”一类的人物。李嘉诚的“客卿”之中，数大牌律师李业广和当红经纪杜辉廉影响最大。李嘉诚敬重的是李业广的博识韬略，长实不少扩张计划，是两李“合谋”的杰作。

　　李嘉诚广纳贤才是为了集思广益，减少或避免决策失误。他说：“决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”(宝安集团供稿)

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