一部《西游记》，通篇都是讲“变”：天上的观世音、二郎神会“变”，地上的牛魔王、白骨精会“变”，西行路上的孙悟空、猪八戒也会“变”，特别是孙悟空还会72变。——世上变化何其多！新年伊始，借题发挥，记者权将2001年国内家电业中表现突出、变化较大的职业经理人称为家电业的“孙行者”：吴士宏“逆风飞扬”TCL，屈云波力挽科龙，方洪波蹿红美的，俞尧昌扎根格兰仕，杨东文主导创维，陆强华领衔高路华，李洪峰客串万和，姚吉庆淡出华帝，王伟东改造荣事达，吴方亮做大奥克斯，卢锦文牵手耀马，潘智军加盟康泉等等，且容记者一一道来。

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　　　吴士宏缩水之变

　　一位业内人士笑称，吴士宏创造了畅销书模式：《逆风飞扬》=“女人+微软+职业经理人=IT名人”。对此，外界始终有两种不同的声音：一是灰姑娘自强不息，走向成功；二是小护士飞黄腾达，很会炒作。一年多来，吴士宏能做的都做了，结果却不尽如人意。从吴士宏加盟TCL后引以为傲的“天地人家，伙伴天下”战略的实施情况来看：“天”就是互联网的增值服务，即现在的“亿家家”网站；所谓“地”就是TCL覆盖全国的经销和服务网络。“天”和“地”是要搭配的。但由于家电销售体系自身的电子化和网络化还没有完成，另一方面由于营销系统不属吴士宏“地盘”，在这里插不进手，因此，“天”与“地”的电子商务计划似乎还没有大的进展。在“人家”——接入设备方面，吴士宏最大的业绩就要算HiD彩电了。这种被称作多功能家庭信息显示器的HiD，似乎是惟一一个整合TCL传统资源的成功案例，只是尚没有能够创造多大的利润。惟一能让吴士宏提气的恐怕就是“伙伴”——TCL电脑在P4上对Intel的率先支持，因为Intel在P4上面提出的“延展PC”概念，对其“信息家庭倡导者”的目标是一个很好的注脚。同时，也让TCL第一次与世界级的IT企业有了紧密的“伙伴关系”。

　　以上三件事，是吴士宏在TCL信息产业集团一年来做的意义最重大、花费精力最多的三件事。当初，李东生看中吴的，主要是她在IT企业和国际大企业的相关工作经验，这种IT产业管理的经验，是符合TCL未来发展要求的愿望。也正如一些业内人士所言，李东生是希望凭借吴士宏在IT领域的“符号”作用，让TCL的形象更加有光芒，为以后上市铺好路。然而，由于IT遭遇寒冬，国际资本对IT业慎而又慎，吴士宏的“符号”作用也随“IT大盘指数”的下挫而日益缩水：从最初李东生打出的最高分“85”下滑到吴本人“自谦”打分“只能说是及格”。吴士宏的“缩水之变”，并非谁的过错，不过是网络泡沫破裂后所产生的后期效应。

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　　　屈云波矫枉之变

　　有媒体称屈云波是“刀尖上的舞者”。为什么原来在咨询业身怀利器、呼风唤雨的大腕，一到企业就变成了备受争议的焦点呢？近日，倪润峰在中央电视台“十大经济年度人物”的颁奖会上，借《红楼梦》里的“凤姐改革”为屈云波做了注解：权威不够。一年多来，屈云波在科龙南征北战，没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳：年初是“整合”新CI，年中是发动“诚信运动”，虽然一直在努力，但“努”出的结果却是年底的格林柯尔入主科龙，以致家电圈的人一见面，就问：“屈云波还在科龙吗？”你说屈云波委屈不委屈、冤枉不冤枉？

　　让我们来分析一下：未到科龙前，屈云波一直是坐而论道的“师爷”，能镇人的就是有上百本、数万页的营销理论，而这对于一直习惯于“拍拍胸，喝喝酒”的“老科龙”来说，不过是“老科龙”与“新科龙”之间的一种摆设。因此，在“老科龙”看来，屈云波做营销是“小马拉大车”：时间短，资历浅，实战少。屈云波也是明白人，咱在科龙虽获得了一定权力，但是权力不等于权威。权力转化成权威，矫枉必须过正：“板短”就要“加长”，“马小”就要“加大”。在营销方面，一年来，屈云波不露声色地对科龙实施了四大手术：一是建设高端，在全国推出500家工程店，在购买力最优的城市开设最优的卖场；二是精耕细作，从遥控到直控，销售人员全面从销售型转向营销型；三是深度分销，大力推行销售重心下移的战略，从强干弱枝变成强干强枝；四是把只有10多人的原海外业务部升级为近80人的国际营销本部，将“营销”整合到了海外。俗话说：苦心人，天不负，百二秦关终属楚。我们看到，到2001年底，“赤字”经营的科龙终于扭亏为盈，盈利1000多万元。

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　　　俞尧昌奇正之变

　　在家电业跑久了，有一句话不吐不快：“俞尧昌的嘴，倪润峰的腿。”此话怎讲？大家知道，这两家企业都以“价格战”著称，长虹靠“价格战”打出“彩电大王”的称号；格兰仕以“价格屠刀”纵横海内外，赢得了“中国狼”的绰号。因此有人说，伴着俞尧昌嘴里发出来的不仅仅是烟雾，还有“价格战”的硝烟；伴随倪润峰的脚步到来的，不仅仅是老倪的跛腿，还有行业的方向：这不，老倪去了一趟东芝，回来立马掀起了彩电业的“背投热”。

　　所以，记者先在这里卖一个“版权”：盯着老俞的嘴，跟着老倪的腿，肯定有好戏看。俞尧昌之所以能赢得今天的江湖地位，并非浪得虚名。看看老俞的经历：先在皖南山区插队，后回到上海教书，又到上海农工商集团做企划经理，最后南下广东，落户格兰仕，一扎就是7年。据老俞自己说，刚来格兰仕，也曾出过许多“看上去很美”的昏招，但都被老板一一否定。随着对企划的感悟越来越深、定位越来越准，老俞觉得自己比较适合“吆喝”，就充分发挥起这一“比较优势”；格兰仕也同样定位于“比较优势”：将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟型产业，并做大、做强。在欧美等发达国家，要生产微波炉、电饭煲、电风扇等低附加值产品，其劳动力成本居高不下。格兰仕利用国内劳动生产力相对较低的优势，与跨国公司合作，把国外公司的生产线搬过来，用格兰仕的话说，是“用别人的生产线替别人生产”，使格兰仕一举登上了全球最大的微波炉生产厂的宝座。对此，俞尧昌的解释是：“凡战者，以正合，以奇胜。故凡善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。”格兰仕战法就是充分利用“奇正”相生的价格屠刀，来整合全球的家电资源，正如俞尧昌所说：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”

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　　　杨东文分合之变

　　杨东文出任创维集团中国区域销售总部总经理，是创维的一个分水岭。此前，创维的营销系统是陆强华组建的“陆家军”：“针插不进，水泼不进”，以集权管理著称。由于经营理念不同，陆强华另立山头，带走了“陆家军”的精华，创维营销面临失控。危难之际，大学老师杨东文出山，重组创维营销系统的“杨家将”。杨东文是南开大学的财会学硕士，后在海南大学任会计系副教授，账算得精。而创维是民营企业，黄老板的账算得更精：陆强华的业绩是将创维彩电从7亿元做到了40多亿元。起用“杨家将”，抑制“陆家军”，哪个更合算？陆强华树立的“标杆”，对于杨东文来说，无疑是把悬在头上的“达摩克利斯剑”。

　　此时的彩电市场，山高路陡，坑深坡滑，一不小心，就可能成为“烈士”。杨东文横刀立马，第一招就是高举“第三营销模式”大旗。杨东文认为，企业生存主要靠三种方式：一是资源与技术，二是品牌，三是市场网络。中国企业同国际企业竞争，在不具备技术、品牌等方面的优势时，主要应靠第三种方式即市场网络来生存。而在“网络为王”的年代，杨东文发现，无论是铺货率、渠道还是网络，制造业在建立终端卖场时始终不如商业资本。据此，杨东文得出其“第三营销模式”是创维冲出重围的突破口的结论：制造企业应当适应社会化分工的趋势，整合社会资源，充分利用商业资本的庞大营销终端，形成经销网络。制造业营销网络的发展方向是专业化的、盈利能力强的、介于制造业与商业之间的营销网络。在操作层面上，杨东文分析了集权模式和分权模式的优缺点，决定走“中间”模式的道路：一、设立科学的组织架构。二、设计合理的流程。三、制定有效的营销方针。四、打造高效率服务营销网络。

　　经过一年多的风风雨雨，杨东文的“第三营销”总算见到了“彩虹”：2001年3月至12月，创维彩电累计销售量比上年同期增长30%以上，销售额增长20%以上。

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　　　王伟东土洋之变

　　过去，荣事达是靠“农村包围城市”发家的，显得有点“土”。自“海归派”少帅王伟东主管市场企划后，荣事达开始了“土洋之变”，从打价格战变为打时尚战。首先是广告语改为“好生活，更轻松”，然后是打出娱乐营销的“卖点”--用娱乐的因素改造产品形象，借传媒的力量拔动顾客的心弦。冠名央视电视主持人大赛，独家协办《同一首歌——走进澳门》大型音乐会，抢滩《娱乐现场》桥头堡……荣事达一系列的行销运作，用王伟东的话说，是“把加法玩到娱乐圈”。

　　与宝洁和联合利华的联姻是荣事达探索“加法”营销的开端：荣事达在销售洗衣机的同时，赠送宝洁公司的碧浪洗衣粉。而碧浪则在自己的包装上打出推荐荣事达洗衣机的显著标识。与宝洁的合作则是共同出资做洗衣粉和洗衣机的联合影视广告。随后，荣事达又用相同的“加法”和柯达取得“新鲜一度，精彩e刻”联合促销：消费者在荣事达所属的销售终端购买“彩e”和“都市丽人”冰箱，即可获得“荣事达--柯达”精美礼品套餐，即柯达相机+柯达200度胶卷+柯达.荣事达相册；而柯达方面则在自己所属的冲洗店张贴两品牌联合促销的海报，并向顾客赠送荣事达台历。

　　为了给品牌注入时尚、品位和休闲的主题，荣事达瞄准的几乎都是大品牌。销售上，继在国内与国美、苏宁等家电零售巨头做“加法”成功后，荣事达又将“加号”加到世界商业零售巨头家乐福、沃尔玛的身上，据说深层合作正紧锣密鼓地进行。王伟东认为，“市场唯一不变的就是变化，我们只有不断地开拓新的市场空间，使得合作双方达到双赢，才能从中取得完全主动”。(未完待续)

　　-文/本报记者赵为民

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