张小明

　　10年前，在华外资企业的高层管理者大多是外国人，能升到高级职位的中国人可谓凤毛麟角。但随着世界经济一体化进程的加快，外企人员的本地化程度也大大提高，越来越多的中国本土人才将获得国际企业的高层管理职位。

　　外企洋人放手“让贤”

　　曾几何时，外企有着清晰的等级划分：第一等是外国公司总部直接派来的；第二等是从外国公司在第三国的分部派来的；第三等是“假洋鬼子”，就是香港人和台湾人；第四等是在国外有过教育背景的大陆人；第五等就是一直呆在大陆的人，被称为local。每个等级的人收入差别都特别大，如果你是local，尽管你干得比那些假洋鬼子和老外要好，但永远不会拿到他们的那种待遇，除非你是个销售奇才，公司缺了你就不行。现在却不同了，外企等级森严的坚冰已被打破，只要你干出业绩，你就可能成为公司的领导人。

　　如今，不仅在美国的华尔街和硅谷，而且在世界各地都会有中国的新发迹者。他们在哈佛或斯坦福上过大学，并且在美国最好的康采恩里占有工作岗位。商学士宋新菊就是其中之一。他是第一个被晋升为慕尼黑企业咨询公司———罗兰.贝格尔合伙有限公司领导班子成员的中国人。宋新菊说：“没有地位的人是不能有大作为的”。宋新菊在科隆大学攻读了6年营销学，并接受过德意志银行的培训。罗兰.贝格尔说，宋新菊的成就是，他白手起家，在短短的几年内开辟了兴旺发达的中国业务。

　　对于在华美国公司的用人原则，美中贸易全国委员会中国区主任、首席代表包崇侃先生介绍说，美国企业在选拔聘用高级经理和管理人员时，对每一个员工都是平等的，不管他来自哪个国家和地区，绝对不存在任何的歧视。简而言之，“有能力的人一定有机会”。他指出，目前在美国企业的高级管理者中，相当多的人是美籍华人，他们的祖籍在中国，本地中国人也越来越多。美国企业选择公司领导人的标准并不是看他是否持有美国护照，而是看他是否长期服务于其所在的公司，精通公司所经营的业务、具有丰富的行业经验而且已经融入了公司特有的文化氛围之中。

　　本土人才“得天独厚”

　　从90年代末开始，“本土化”(localize)已经成为外企发展的新经营哲学。外企高层“本土化”首先是由降低成本的需要所决定的。据了解，在业绩相同的情况下，同一职位层次上的中外方的工资相差达到5倍—8倍，有的甚至相差10倍，现在中方比较高的管理人员的工资也就1万—2万元人民币一个月，外方却能拿20万—30万美金的年薪，而且还要负担外聘人员及其随员的居住、生活、子女教育等庞大费用，成本非常高。

　　“价廉物美”是一个因素，更重要的原因在于“入乡随俗”。一些外企发现，正是人才策略的不当造成了他们在中国发展的一些问题，如外来的高层管理者虽然有着一肚子的丰富经验，却根本不熟悉中国市场、政策和法律，不同的语言、文化和行为习惯直接导致了不能有效沟通，以致决策失误。本土人才的优势正是熟悉本土市场和风土人情，和政府部门打交道也会更容易。现在，很多外企中面向公关、法律、地区、市场和业务等部门的经理大都由本土人员担任，外籍上司拱手让贤。

　　卢雁就是这样的一位面向地区的本土高层管理级人才。她是一家有名的外资公司的华南区域经理，由于是地道的广东人，因此她不但会讲英语、普通话，还会讲粤语、汕头话等方言。公司看中她，除了业务素质以外，很大原因在于她能更好地和客户沟通。

　　专家认为，外资企业进入中国后人力资源结构变化主要有三个阶段。第一个阶段是外国企业把先进的经营方式和企业文化带到中国，设立办事处，旨在树立企业形象以便开展业务，在人力资源构成上以外籍雇员为主体；第二个阶段是大力培养使用本土人才，以降低人力资源成本，目前在华外企大部分实现了员工的本地化。第三个阶段是启用具备管理国际大型企业经验的高级人才，逐步实现外资企业的全员本地化。

　　高层职业进展缓慢

　　外企人才本地化进程是不平衡的，高层职位进展缓慢。有家著名公司的中国区总裁在上任初曾宣布，要3年内以本地人代替中、低层经理职位上的外籍人，并要求所有外籍经理在任期内，培养出本地继任者。而对于高层经理职位，这位总裁的计划是5年至6年。他的计划在中低层基本得到贯彻，而在高层没有取得进展。

　　本地人容易在低层经理职位上代替外籍人的原因在于：一是低层经理的主要职责在于执行中层经理的决定，责任范围较窄，要求有基本的责任心和商务技能；二是本地人比外籍人更熟知市场和客户，因此在执行层面上通常更有优势；三是由于本地合适人选的大量存在且价格低廉，因此，选用本地人便成为一种明智的策略和组织安排。目前进入管理中层的中国本地人绝大多数是在产品营销领域，该领域经理人员的业绩有硬性指标衡量，其它表现可以忽略不计。而在跨国公司经营的其它诸多领域，中层管理人员仍以外籍人为主，根本原因就在于沟通与行为方式上不入流。

　　外企不断对本土人才委以重任，和他们对中国本土人才的肯定和认同有关。一家猎头公司的负责人说，现在他们向外企推荐的本土的高层管理人才，大部分有高学历，有留学和出国培训经历的占了90%，美籍华人也有不少。但这种“本土化”的程度并非所有的外企都是相同的。有关专家解释说，这首先是由产品的利润水平所决定，如果产品的利润水平高，外籍人才也会相应多一些。像西门子等高利润高科技公司里的外籍人员就比较多，本土化程度远不如P＆G、麦当劳等公司，而欧资、日资、韩资等外资企业的本土化程度也略低于美国和港澳台等外资企业，也和他们一向的做生意理念有关。

　　谁能成为外企领导人？

　　统计资料表明，目前，已有15万家外商投资企业在我国开业，外国公司在华设立的代表处也超过上万家，吸纳了1800万人就业，其中不乏学有专长，外语优秀的高级人才，仅广州的国外商社雇员就有1.1万多名。在这些外企雇员中，谁最有机会成为领导人呢？

　　一是有着中西文化教育背景及高质量关系网的人才。本土人才自身存在着很大的不足，原因在于所接受的教育层面，在竞争力和经验上也较为逊色，但这不是一蹴而就的事情。而在高层管理层中的外籍人才多有在国外公司工作的丰富经验，更能了解公司的运作。这是本土人才必须耐心虚心学习的。在国家或区域市场掌管全局的人必须得到公司总部高层的信任，而这种信任通常在任命以前就建立了。本地人不具有这样的先天优势，因此通常不在考虑范围之内。事实上，越到高层，个人的晋升越要依赖其在公司乃至在业界的关系网。

　　二是有融入公司文化并实践公司文化的能力。在跨国公司内，中层经理人员的主要职责在于制定业务规划、协调中华区乃至亚太区的业务协作，这便要求他们不仅要熟悉区域市场，还要取得公司总部内部操作区域市场的同级和高级管理者的信任。这两个条件是相辅相成的，但后一个条件更为重要，因为没有后者的推荐和提拔，本地人不可能获得中层经理职位，因此本地人要在非产品部门的中层经理职位上获得成功，就要具备与外籍人相近的沟通技巧、语言能力、文化适应和组织认同，即成为融入公司文化并实践公司文化的人。

　　在中国投资的跨国公司普遍存在这样的现象，东南亚地区的华人和我国港台地区人士担任中高层管理职务的越来越多。对于本地经理来说，意识到挑战是实现更高职业发展的第一步。提高本地经理的竞争力需要有两方面的行动，一是本地经理应尽快在跨国公司内重新定位，实现文化适应和组织认同；二是跨国公司应着力倡导海外岗位轮换制度，促进经理人员的流动，使本地经理有足够的机会在中国以外的市场学习商务运作并建立自己的关系网。这种海外岗位轮换制度对本地经理实现文化适应和组织认同意义重大。

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