德国阿迪达斯萨拉蒙体育用品制造商首席执行官海尔博特·海纳立志使阿迪达斯成为全球提供最广泛产品的企业。他如何管理世界市场呢？请看记者与他的一番对话。

　　记者：阿迪达斯在美国仅占市场份额的12%，为什么阿迪达斯没有在这有利可图的市场上站住脚呢？

　　海纳：美国消费变化比欧洲要快，欧美市场发展速度不同。阿迪达斯在美国的发展一直较慢。因此，我们今后要用更短的周期把产品更快地推向市场。目前，我们的产品从构思到推向市场需要18个月，在未来3年中要力争缩短至9个月。

　　记者：美欧消费者明显不同，人们常说的全球消费仅仅是空想吗？

　　海纳：欧洲、北美和亚洲40～60岁的消费者之间存在差异，但这三大洲有一个年龄组越来越相似，就是12岁～20岁的青少年。

　　记者：但这仅是少数。

　　海纳：当然。靠这些孩子卖不掉我们80%的产品，充其量不过15%。但是这个消费层影响着80%—90%的市场形象。他们决定什么是酷，他们在领导潮流。

　　记者：你们在宁静的赫尔佐根奥拉赫又是如何得知外面世界的呢？如何知道这些统领潮流的青少年在呼唤什么呢？

　　海纳：公司在什么地方无所谓。在我们的总部有来自40个国家的员工，我们是个多元文化的企业，它的优点是可以足不出户就得到世界各地的创意，没有一个德国企业有这样的国际化，我们董事会的7个人中有4人是外国人，英语是我们公司的语言。此外，我们在东京和纽约还有设计室。

　　我们让那些有创意的人承担更大的责任，以前一个设计师向生产部经理打报告，然后由后者决定款式，因为现如今款式对我们的影响更大。

　　记者：那设计师负得起这种责任吗？

　　海纳：这需要另一类型的生产研发人员。因此，我们将原先在雷维·施特劳斯手下主管纺织品的设计师米歇尔·米夏尔斯基任命为开发部经理，他推导出一种新的哲学。以前我们的设计师按照功能打样，而今设计已成为产品中的特定成分，一双不漂亮的功能鞋今天是卖不动的。

　　记者：长久以来，阿迪达斯已经够成功的了，而今你们却要突然设计笨重的“酷”鞋，一些引导潮流的人对此表示怀疑。

　　海纳：是的，阿迪达斯一如既往面向体育。为了能让人们说出：“嘿，这真酷”，有时我们还缺乏最后的一拼。

　　记者：能这么简单地把“酷”赋予一个品牌或一个企业吗？

　　海纳：阿迪达斯作为品牌大有潜力，因为我们有丰富的历史，因此是可靠的。我们将重新规划生产，将我们的产业分为3个部分，其中之一就是原作部，在历史款式的基础之上，为青年人和赶时髦的消费者提供酷的产品，我们要让他们穿着这样的鞋和服装走入全新的生活方式。

　　记者：这会不会冲淡阿迪达斯的形象呢？谁还能搞清阿迪达斯是生产运动服还是生产时装的？

　　海纳：这种界线早就没有了，我们过去现在都搞体育，将来还要搞体育，但是我们要从体育中研发当代生活方式需要的新产品。体育对时装的影响很大，例如鸭绒夹克在20年前很时髦，或者你看一下今天时装公司生产的鞋，都像过去的运动鞋，只不过颜色较深罢了。体育能不断给时装业创作带来灵感，只是有些时装公司更好地利用了机会。相反，我们在体育中扎根太深，没有正确地重视设计。

　　一个强有力的品牌能够抗拒周期性，我们不是来去匆匆的时装品牌。有的公司没有自己品牌的核心，偶尔抓住一两个好的款式，就处在流行趋势中了。

　　记者：但在体育领域也有来去匆匆的品牌，例如锐步(Reebok)，几年前很流行，现在却一蹶不振。阿迪达斯也可能发生这样的事儿。

　　海纳：绝对不要离开自己的起源，只能在时装业的波涛上冲浪，只要我们重视上述规则就不会。我们从不会变成纯粹的时装公司，因此我们也放弃了打造新的纯休闲品牌的思想。

　　记者：阿迪达斯要更多地闯入生活方式领域，就得改变广告战略。老让人看身着短裤、大汗淋漓的运动员和球员已经不够了。

　　海纳：因此我们重新整合了预算，未来的营销要比以往多层次，更专业。

　　记者：您将更多地在推广上花钱吗？

　　海纳：不，今天我们花在营销上的钱是14亿马克，占销售额的14%，这个比例稍高了些，今后我们的目标是13%。

　　记者：在什么地方缩减呢？

　　海纳：要减少赞助，即减少赞助运动员和俱乐部的数量。

　　记者：您将淘汰谁呢？

　　海纳：我们将解除与二三流运动员和运动队的合同或不再续延合同，我们不需要同时与12支足球队或21个篮球运动员签约，这不是方向。

　　记者：阿迪达斯的方向是什么？

　　海纳：我们将把目光逐渐放在年轻的国际形象大使身上，“保住最佳，离开其他。”我们需要的是全球化的体育明星，不仅在一个国家，而是具有世界影响力的运动员，让他们来体现我们品牌的价值。

　　记者：他们是谁呢？

　　海纳：篮球中有美国的科比·布莱恩特，网球的库尔尼科娃和马拉特·萨芬、足球中的英国球员贝克汉姆等。他们的影响面很大，是全球青少年的偶像，是我们品牌在全球的形象大使。

　　记者：阿迪达斯是德国为数不多的世界级品牌，如何来运作一个全球化的品牌呢？做短线还是长线？

　　海纳：战略与品牌的运作要由总部定夺，阿迪达斯品牌在世界上的形象要统一，不能在德国是体育品牌，在美国是休闲品牌，在亚洲是时装品牌。

　　记者：长期以来，阿迪达斯的三条杠象征着三个不同的方向吗？

　　海纳：过去我们企业的管理相对分散，负责各国的人有很多自主性，历史就是这样发展过来的；负面的结果是，许多国家都有自己的生活方式，导致了形成截然不同的形象，欧美尤其如此。

　　记者：现在各国负责人的权力削弱了吗？

　　海纳：作为第一步，我们充分利用阿迪达斯在世界各地的销售商。如今欧洲各国差不多都有我们的子公司，一年多以来，我们所有亚洲的销售商都被子公司取代了。现在，我们自己控制着我们的品牌。

　　记者：强大的统治者在赫尔佐根奥拉赫？

　　海纳：我不是最强的，也不是万事通，再说，也不是某一个人说了算。我们在品牌管理上更集权，更紧凑了。不过各地市场的操作依然像从前那样自由。

　　记者：各国的负责人自己还能决定什么？

　　海纳：他们仍对销售额和利润负责，就是说他们将影响成本与销售的差额和费用。但是他们必须遵守总部品牌定向的全球规定，这是新的举措。

　　记者：就是中央集权制？

　　海纳：各季度的重点由总部决定，各国的市场部经理参与讨论，有地区性的补充。例如在德国由拜仁慕尼黑足球俱乐部、在西班牙由皇家马德里作广告载体。

　　记者：你们紧凑的品牌管理要求全球性的广告支持，阿迪达斯在伦敦和阿姆斯特丹有两个总代理机构，是否多了一个？

　　海纳：没什么。您可以跟不同的代理实施全球化的广告业务。我们还打算在美国找第三家代理机构，负责在美国市场上帮助我们。

　　记者：为什么不找个全球代理呢？

　　海纳：世界上没有一个代理机构能把所有市场都代理得很好，大的代理机构也不例外。

　　记者：海纳先生，在过去几个月里，您宣布了许多事情，也改进了阿迪达斯总部的一些做法。然而股市显然没有做出相应的反应，股价仍在继续下跌。

　　海纳：股市上有这么一个谚语，叫“运用指数”。我们两次获利的预测都令财经界很失望，但愿我们不再出现这样的事。我坚信，我们能赢回投资者的信任。

　　(杨要武译)

　　海尔博特·海纳档案：

　　企业管理学学士，25岁时开始在Procter＆Gamble品牌公司实习，后作销售员。1987年到阿迪达斯公司，继任运营官。2001年第一季度升为首席执行官。

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