在中国加入WTO之后，作为中国加入WTO谈判首席代表的龙永图本该像一些朋友的忠告那样，沉默是金。但当央视某节目邀请他做人才主题对话时，他还是欣然答应，并在节目中表示了这样的观点：加入WTO后最大的改变就是观念上的改变，人才应该擅于表现自己，企业家要乐于为树立企业的形象抛头露面。仿佛是为了印证这个观点，在2001年年尾刚刚入选《英才》与湖南卫视推出的“2001年10位聚人气企业家、10位具价值经理人”的大部分获奖嘉宾，纷纷登台亮相，面对着MBA学员组成的观众方阵，诠释中国企业的“皇帝”与“打工皇帝”的差异与心态，展开了自己2002年旅程的第一场“路演”。

　　主办：英才杂志社湖南卫视嘉宾：胡成中德力西集团有限公司董事局主席兼总裁

　　孙广信新疆广汇实业投资集团董事长

　　徐少春金蝶国际软件集团有限公司主席兼行政总裁

　　杨澜阳光文化网络电视有限公司主席

　　祝维沙裕兴公司董事长兼总裁

　　卢铿华新国际集团总裁兼CEO

　　郭钧北京华远房地产公司总经理

　　潘爱华北大未名生物工程集团总经理

　　韩颖亚信科技(中国)有限公司副总裁兼CFO

　　苏海安捷伦科技有限公司(中国)总裁主持人：郭宇宽陈兵文字整理.本刊记者越飞边赫

　　方案一 企业家创业选择

　　主持人：《英才》曾这样描写祝总，你有着农民式的朴实和狡猾，是这样的吗？

　　祝维沙：在我身上，确实有中国的企业、中国企业家的一些浓厚的特色。我崇尚儒家文化，而现在要很好地学习法家的文化。

　　主持人：胡总生活在温州，从小呼吸商业的空气，成为一个企业家似乎是最顺理成章的事，是这样吗？

　　胡成中：温州的商业网络布遍全国，每个角落都有温州人，“千山万水、千辛万苦、千言万语、千方百计”，所谓“四千精神”是温州人的传统。温州人的创业精神比较突出，而且走在市场经济的前面，现在温州地区国有企业只有1%，民营占到99%。

　　主持人：孙总当年是枪林弹雨过来的人，你感觉带领一个企业跟带领一个连队有多大的差别？

　　孙广信：严格地讲应该没有太大的差别。在军中的10年对我39年的生命而言是最宝贵的一段，它使我习惯性的在意一种责任感、使命感，这些东西恰恰是从事企业中最基础、最根本的东西。

　　主持人：我想孙总指挥企业有的时候也是这样，“给老子把山头占下来，否则提头来见。”而祝总给人感觉是亲切的邻家大伯，是吗？

　　祝维沙：有人说做企业分四种，一种是打工的；一种是自由职业者，包括律师、会计师以及个体户；第三种是个体企业，我感觉在我们发展很长的一段过程中，都是一种个体企业的思维，它依靠老板个人的力量来运作这家企业，比方说手机一天老响的人基本都属于这种类型；第四种是投资者，这样的人虽然看起来也不是很辛苦，其实也很难。

　　主持人：每一位老总最津津乐道的不是在五星级酒店吃海参燕窝，而是讲以前创业怎么几个人吃方便面，被债主追得满街跑。你们当年创业很顺吗？

　　孙广信：我与内地朋友们一起聊天说新疆的地产可以做多大，我都不敢说做多少，讲了怕别人不信，说我吹牛。新疆是1997年真正形成地产市场，我们占乌鲁木齐80.3%的份额。我打个不恰当的比喻，北京的盘子放了100个饺子，乌鲁木齐只放了10个饺子，而乌鲁木齐有能力吃到它的，或经过努力吃到的人有100个，而北京的这100个饺子，看到和想吃到的恐怕有几万人，相对来说乌鲁木齐的机会更多一些。另外，先进发达的地区总是觉得新疆是不毛之地，不屑一顾，大伙儿都不来，就给我创造了机会。如果祝总、胡总早去那里的话，恐怕就不会有广汇今天的市场份额了。

　　主持人：走过这么多艰难的历程，在最困难的时候支撑你们的是什么？祝维沙：我觉得凡是做企业的人，一定要有理想。人活着，总想让这个世界有所改变，改变世界、改变人类的力量也由此产生，否则你无法解释比尔.盖茨为什么还在继续做。我想这可能是做企业的人和打工的人的根本区别。主持人：我想跟大家分析一个细节，孙总的名片在很显著的位置印了一个增值税代码。

　　孙广信：每个人都想自己的价值最大化的实现。1993年广汇整个企业银行贷款配额只有2亿。当时新疆银行跟民营企业不打交道，所以我发誓一定要用三年的时间让新疆银行的行长请我吃饭。在开董事会讲这话的时候，我掉眼泪，每个董事会的成员掉眼泪，难道我们为自己吗？我这一生中不懈地努力，是为了我的价值最大化的实现，要使我的成就感最高最大。

　　主持人：有些企业家可以一起打天下，但不能一起分钱，特别是在家族企业色彩比较浓重的企业更明显。几位老总怎么看？

　　祝维沙：裕兴一开始产权界定比较好，所以我们公司1999年在香港上市的时候，80%的员工都是公司的股东。有人问为什么在香港上市，我说其股权制度和期权制度更吸引人。一个企业要给人非常健康的感觉，在制度安排上也要留有充分的余地，我们有很好的考核体系，这也是上市后逐渐得到的。

　　观众：祝总20年前是学工的出身，20年后，用您的话说，把自己害成了一个上市公司的老总。您现在所坚持的信念，和当初您作为一个学生时候的理想是否一致？如果说不一致的话，转变过程是怎么样的？

　　祝维沙：三十而立，想做事的人在年轻时要立志，没有志一定做不成事。有志做不做成事虽不一定，但立志是一定的。比如1991年由于我们特殊的原因必须下海，第一步的目标是在社会上活下去，因为我学的是电力，所以和电力建立了非常密切的联系，越走越要认真规划。要做一番事业，年轻人一定要有远大的志向。

　　主持人：每个人的时间、精力、能力都是有限的，那么在有限的时间内什么是重要的事？

　　孙广信：企业小的时候是事必躬亲，企业大了就不必如此了。不管是大事小事都交给经营班子去处理，这样有利于更大地调动人才的积极性。选人和配置人才相比较，配置人才更重要，因为配置人才是一个相当复杂的过程，不只是在一段时间，而是伴随企业发展壮大的整个过程中，最大限度地发挥人才的创造性、积极性，对企业有“一个带三个，三个带九个”的效果。

　　观众：现在已进入微利经济的社会，换句话说一夜暴富的时代已过去了，是像你们那样自己做，还是依托一个已经成功的人士做平台，从中发挥自我价值？

　　孙广信：现在是知识经济，如果重新创业时间不允许了。我特别同意你的观点，找一个平台，把你的优势和别人的优势结合起来，达到双赢。这个平台现在社会上很多，很容易找到，如果有好项目、产品，我首先愿意做这个平台。

　　观众：胡总如何看待人才激励、监控和考核的问题？

　　胡成中：现在人才管理的规范化、制度化运作是非常重要的。80年代是杂牌对杂牌，90年代是名牌吃杂牌，接下来是名牌对名牌；80年代是大鱼吃小鱼，90年代是快鱼吃慢鱼，现在是鲨鱼对鲨鱼。往往是哪个企业有最多的人才，才是最后的胜利者。

　　方案二 企业家成功路径

　　主持人：徐总对杨澜是什么样的感觉？

　　徐少春：我觉得杨澜是一个令人喜爱，令人尊重，令人向往的一个人。

　　主持人：不知道为什么看到徐总满脸沧桑、白发，看杨澜的时候，我们会惊叹于她的容颜，除了驻颜有术，也感觉到作为一个企业家是比较少接触风雨的。

　　杨澜：接触商界只有短短两年的时间，但是个中滋味已了解一二。我想在这个时代，企业家都需要有一个比较好的心态去调节，就是说在你遇到很多不顺，很多麻烦，甚至一些敌意的时候，要有一个很好的心态调整自己。

　　主持人：我们想像一下大学时期的杨澜，一定是留着披肩长发，穿白裙子，站在草地上捧一本汪国真诗集，你当时想过今后的发展吗？

　　杨澜：瞎说！我从来就没喜欢过汪国真的诗。当时没有想到会踏入媒体界，因为我大学学了一点国际经济。我认为做媒体，无论你个人的能力多大，中国的文化环境还是有欠缺的。举个例子，电影《泰坦尼克》1998年在中国上映的时候，在美国国内的收入好像是20亿，而当年中国所有影像产品的总额都不够这个数。所以做阳光文化的初衷是，一个人做一两个节目固然是非常值得努力的一件事，但是如果能在更大的范围内提供一个平台和一种机制，则是一件更有意义的事。

　　主持人：当杨澜看到《泰坦尼克》大运作而震撼的时候，不知道徐总是否也有过大的震撼，比如你看到微软在美国的成就时有没有这种震撼？

　　徐少春：1991年我下海第一次参加展览会，摆了一台用5000元借款买的286电脑，就是想把我自己多年的研究成果展示出来，非常坚定、自信。1997年，我们有一个市场部经理和一个开发部的经理走了，之后在外面搞了一个公司，跟我对着干，而且声称他们的软件就是针对金蝶的缺点开发的。当时我在想到底我哪里做错了，到底存在什么问题，这是我创业以来遇到最大的打击。我是搞技术出身的，只知道世界上只要努力、勤奋就会有好的结果。

　　杨澜：从专业人员转到一个企业家和管理人员需要经过很多的障碍。以前我知道只要把被采访对象研究透，就一定会做好，或者对这个片子下工夫做，质量一定是不错的，但做企业没有这么简单，有很多人的因素在里面，尤其是目前人的素质和职业素质还不是很稳定的时候。

　　主持人：程序员出身的人，往往其性格中有特别认真、执著努力的一面，但另一方面也是非常固执，或者说不善于和人沟通的缺点。作为一个企业的管理者感觉到其中的障碍了吗？

　　徐少春：我认为在企业的管理过程中，CEO应变成一个首席沟通师更好。作为一个管理者，可能有40%甚至45%的时间和人打交道，这是非常重要的。

　　杨澜：我觉得从一个专业人士到管理者的区别在于，专业人士希望做到尽善尽美，技术越尖端越好，镜头越漂亮越好。但作为管理者要考虑支出和收入的比例，同时要考虑这个市场的接受程度，并非最高的技术是能够接受的技术，并非制作最精良就是市场销售最好的节目，这很痛苦。

　　主持人：过去，杨澜在中国毫无疑问是一个优秀的主持人，走入企业后，必须做一些妥协和牺牲，是否形象就不再像过去那么考虑完美？

　　杨澜：应该说不那么单纯了。我记得刚刚出道的时候，感觉挺单纯。但我想等我30岁、40岁的时候，人家对我的评价还是单纯吗？当然我觉得心灵的单纯是很重要的，但思维方式仍然用单纯表现我觉得是不够的。我会有冲动想把细节做到完美，但当有一整盘棋在面前的时候，你考虑的是我怎么下赢，就像下围棋要做势，不能局限于做一小块。

　　主持人：在那个时候你是否想过我们图什么？

　　杨澜：我非常明确，其实我一直想做的事没有改变，只是原来是蒙胧的概念，越来越清晰、集中，集中到阳光文化我觉得这就是我要做的事，所以也没有困惑。

　　主持人：徐总在做事业中是否感觉到像杨澜这样顺？

　　徐少春：1996年，当时金蝶在整个中国的软件行业里是一个名不见经传的公司。但是当我们看到Windows平台将会成为一种主流，而且会带来很多机会的时候，我们就决定开发基于Windows平台的财务软件系统。当年我们确实成功了，当时很多人说两年以后政府才能留心起来，我们觉得比别人更早获得了机会，基于技术和市场的创新，我们很快成为全国知名的公司。我想这可以说明在市场竞争过程中，怎么去比别人更早把握住机会是成功的关键。

　　主持人：杨澜每一次跳跃回头看都很准，这里除了你的聪明，还有什么在背后支撑？

　　杨澜：有人相信命运的话，可能会说这是命运，我觉得很难去设计什么东西。但有几点是比较肯定的，第一，我一直认为女性可以在理性的层面做得很好；还有女人不是花瓶，这是一个很坚定的信念，后来也有不同的人给我很多的机遇。比如中央电视台的导演选择了我，而非我对电视有什么了解。到美国读书也是有正大集团的谢国民资助我，也不完全是靠我自己的努力可以成行，很多人帮助过我，在这里不能贪天功为己功。

　　主持人：我觉得这也很体现杨澜的好心态，把成功归结为别人对自己的帮助。徐总是否每一阶段都有外力在帮自己？

　　徐少春：我觉得在企业的发展过程中合作与联盟非常重要。金蝶在创业时我是百分之百地持有这家公司，到了1993年与人合资，我只持有35%，到1998年IDG投资，我的股份再次摊薄。虽然股份摊薄了，但带来了很多的机遇和发展。通过和别人的合作，跨越了很多的瓶颈和阶段。上市以后，我们不仅通过一些收购兼并，同时还需要通过一些联盟和合作，去壮大我们的产业群，使其竞争力更强。

　　观众：我想请问杨澜，嫁一个好老公跟开创自己一份好的事业，哪点更重要？

　　杨澜：我觉得这两点非常重要，遇到一个老公有机遇的问题，创一番好的事业有自己努力的问题，后者更难达到。

　　方案三 经理人类型比较

　　主持人：在现代企业中有这样一群人，他们有着不菲的收入，衣着光鲜，行色匆匆，在举手投足之间都透出干练，最大特征是他们经常加班。

　　郭钧：从整个的公司运作来说，我觉得不同的角色和岗位，有他们不同的工作方式，应该说经理人压力很大。

　　主持人：从书生转变为一个商人，30几岁当上总经理，有没有什么挫折？郭钧：最大的挫折是生意上的失败。我觉得对今天中国这代年轻人，小时候的环境并不知道做生意，后来在市场经济中做这种决策，其实我们的脑子有时候是相当机械的。我在天津的时候有一个项目，成功地完成了，但是效益却不是很理想。给我们造成的后果是经常受到谴责，我觉得这个时候我的压力最大。卢铿：我觉得一旦我们坐到经理人的位置上，没有大小，只有业绩。我们不会追求什么级别上或者其它的发展，只是希望把我们的事业做得更好。

　　主持人：是否想过从一个“打工皇帝”，成为一个真正的“皇帝”？

　　郭钧：我觉得这属于价值观的问题，做经理人也是人生价值的实现。我觉得做今天的经理人没有打工皇帝的感觉，一点都没有，但是我很有乐趣去做。

　　卢铿：人可分成A、B、C、D四类，A类比较谨慎，比较保守，对数字非常敏感，这种人比较适合做会计；B类是做事比较讲程序，比较讲章法，能够驾驭一定的人事，有一定的领导能力，适合做经理人；C类人比较活跃，沟通能力很强，跟什么样的人沟通都没有什么障碍，适合做公共关系，适合做主持人；D类比较喜欢创新、追新，敢于冒险，有很多新的想法，这种人适合做艺术家或者企业家。我自己应该属于D类，因为我这个人比较喜欢新的东西，不太满足于陈规，冒险精神比较强。所以我觉得在勾画自己未来的时候，最好结合自己的性格特点。

　　主持人：有人把职业经理人分为三种：领袖型、谋事型、诸侯型，哪一种类型更适合做职业经理人？

　　苏海：经理人要做复杂的事情，因为一个组织很复杂，所以第一要有所做工作的专业知识；第二要有沟通的能力，就是说你要设身处地想对方的事，能否站到对方的角度想；第三要有洞察事物的能力，作为总经理有很多人跟你汇报，如果有8个人跟你汇报，说摸了一头象，你就要在脑子里拼凑起象的样子。这几件做好了就是一个非常好的职业经理人。

　　韩颖：我还认为有第四种，作为经理人要对董事会、职工、CEO负责，有时候大家的希望可能会不太一样，这个时候我们要让共同的目标在不同的人群里达成共识，我想这是很重要的。

　　潘爱华：所谓领袖型企业家是可以把握大局的这种人，但这种人不是在创业初期就适合的，所以一开始可能还是需要一些有创业精神的经理人，等到比较规范化，就需要很职业化，有规范管理，或者说是有团队精神的经理人，再往后做一个大产业，这个时候就需要有一个领袖者的风范。

　　主持人：请问苏海，你到安捷伦后的第一件措施是什么？

　　苏海：召集我们所有的部门一级主管开了一个会，我们定了一下这家公司的规范(准则)，这是我做的第一件事。

　　韩颖：我到亚信第一件事是模拟生存培训，让大家熟悉你的理念，在这个过程中让你的管理思想慢慢影响别人。

　　主持人：这好像是一个CEO做的事？

　　韩颖：CEO和CFO很重要的一件事是，CEO把握战略和企业发展的方向，CFO则考虑这个方向怎么变成股东的价值。

　　主持人：听说你不仅培训，还成功为亚信融资，利用你个人良好的信誉？

　　韩颖：那只是借钱而已。而上市融资是亚信团队整个的公司做的，因为投资人凭借的不仅仅是你CFO怎么样向他们介绍一个企业，最重要的是亚信的昨天、今天、特别是明天的业绩怎么样。财务总监只是把明天和今天量化，让人可以通过数字看到。

　　潘爱华：我和苏总、韩总都不一样，因为我们是校办产业。当时办产业的目的就完全不是企业，当时我们简单的想法就是在1992年的改革浪潮中，能否改变一下搞创收，解决奖励问题。1995年，我们买下一个深圳的公司，由于我们没有经营，经过一年多后，这个企业就遇到很大的问题，我们只好赤膊上阵，到了深圳。前面问到那三种人，第一个诸侯的，我们是属于这种人，反正拳打脚踢的，解决怎样能把生命保持下来，就怎么做，谈不上这样的培训还是那样培训。当然到现在我们已经进入到一个比较规范的层面。

　　方案四 经理人第一选择

　　主持人：我们给每一个人发一张纸，写上三个你们个人的终极价值观，看看结果是怎么样？

　　韩颖：(正直、诚实和创新)作为一个经理人你要长期赢得你的朋友、员工、家人的理解，正直和诚实是应该在一起的。

　　卢铿：(知识、才能和境界)第三个最重要。

　　郭钧：(成就、社会和享受)哪怕是失败都是我们享受人生的一部分。

　　潘爱华：(正直、创造价值)作为职业总经理，我得有四个对得起，股东、属下、国家和民族、自己。

　　主持人：把几位放到月球，只许保留一个，你们保留哪一个？

　　潘爱华：创造价值。收集到你尽可能搜集到的资料，为今后人类的科学研究提供价值。

　　韩颖：我追求卓越，第一个到月球上，第一个回到地球。

　　卢铿：我保留才能，发明一种可以利用空间能源的东西，再重返地球。郭钧：还是享受。

　　方案五 经理人职业缺陷

　　主持人：四位认为当今的职业经理人有什么不足之处呢？

　　卢铿：普遍欠缺的东西，是我们在经营管理过程中悟到的审美。因为其它一些基本的传统理论你在学校可以学到。但是比如说企业的产品欠缺美感，还有企业的管理缺乏创新，我觉得这也是一个实际的问题。

　　郭钧：我觉得现在职业经理人最大的不足是因为我们处于幼稚时期，这个群体非常幼稚，哪怕受了什么MBA的训练，因为我们的经历和社会环境，因为中国的市场经济也只是刚刚开始，所以我们需要更成熟，当然更有创新。

　　韩颖：我们职业经理人可能更需要的是，在做任何决定时都要从用户的需求考虑，特别是在进入WTO的时候，你要知道你的竞争对手是什么样的，你必须知道他的管理，你要知道他的管理文化出来的人到了一线的客户场地的时候，是怎么和你竞争的。

　　潘爱华：我同意郭钧的看法，现在中国的职业经理人还属于初级阶段，还不是很成熟。具体来讲，三个方面应该加强：第一是怎么样理解正直，或者说理解职业化的品质。第二是岗位职业化，我们提倡职业化的职业经理人，但是现在很多MBA出来的人还是不行，特别是在国有企业这个问题更突出。第三是管理有一个规范的文化。此外还是有很多的问题，还处于成形的阶段。

　　郭钧：我在接受颁奖时说了一句话，就是说100年前我们中国签了很多的约，什么《南京条约》、《马关条约》等等，每签一个约就有更多的优秀青年加入到义勇军的行列中去。2001年我们在多哈签了WTO，我觉得更多优秀的青年应该加入到职业经理人的队伍中来，我觉得这个行业一定会成为社会中坚的力量。

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