【本报讯】2001年对中国海洋石油总公司首席执行官卫留成来说是丰收的一年，这一年的收获足以弥补他在过去两年的失落。1999年，卫留成率领中海油在全国率先向海外资本市场发起冲击，却在纽约和香港两地大败而归。直到去年2月中海油再次成功上市，并在国际石油股票中保持了良好的上升劲头。

　　在经历了海外上市的风风雨雨之后，卫留成终于把中海油打造成了一艘强大的战舰，现在的中海油被认为是中国最具竞争力的国有企业之一。

　　作为2001年度经济人物，卫留成近日在央视与观众见面。

　　我很土

　　卫留成：我是从河南山里出来的，人一看就是土人。

　　土人吃饭都土，一看餐巾纸、餐刀就不舒服的，一看见小吃就特别高兴。喜欢吃大排档，我不介意，我本来就是比较土。你虽然看我西装革履，但是很多从泥巴屋里带出来的东西很难改变。你看我在这儿说普通话，等我回家，一到我们乡镇边上，我马上改成家乡话。

　　他们可以告诉我真话

　　主持人：听说你的下级在给你写报告的时候，如果在上半页看不到实质性的内容的话，这个报告基本作废，是这样吗？

　　卫留成：我要求给我的报告在第一页的前半页就能看到你要说什么。

　　主持人：您这个企业相当一个副部级，那么您是官员型的企业家呢？还是戴着企业家的帽子的官员呢？

　　卫留成：应该算大半个企业家吧。我觉得我没有当官的感觉。我希望我是一个比较完全的企业家，我也不是当官的料。河南农民的说法，祖先坟上没有那个蒿子。既然没那个蒿子，咱们就当企业家。

　　主持人：你曾经说过企业家要做的就是两件事情，一个就是把人用好，还有一个就是有一个非常好的判断力，作战略设计。你身边有一批高级顾问让我们不是非常的理解。你这个顾问班子里面有美国的前国务卿基辛格、前和记黄埔总经理西蒙.穆莱先生、麻省理工大学政治经济学家爱德华.斯太非德教授、前瑞士驻中国大使艾文.舒藤博格博士、高盛亚洲副主席克里斯教授。是不是卫总希望借此给自己装点门面？

　　卫留成：坦率地说，我们的本意绝对不是要装点门面。因为这些人可以从不同的角度告诉你真话，告诉你世界怎么看海油，我觉得他们这种真话对海油的发展、对海油的成长、对海油真正成为一个国际化的管理规范的公司非常有用，哪怕是一年只给我一句话，可能都很有用。

　　进入国际资本市场的石油公司，实际上是国际化竞争非常激烈的、受世界的政治经济和各方面影响非常敏感的一个行业。他们从世界经济和世界政治的宏观的角度如果给你几点建议的话，我想就足够我们受用的。

　　要想五年之后的事情

　　主持人：刚才我们谈到了卫总身边有三种人，一层是外围的顾问；一层是他的追随者；还有一个就是在改革过程中利益有一些调整的人。在跟这三种人打交道的过程中卫总他觉得自己最有优势的就是自己的判断。最近一个非常有名的资讯公司有一份报告，它说企业的竞争优势既不是产品，甚至也不是技术优势，而是老总甚至一些非常出色员工的预见力和判断力。其实这个就是卫总引以为自豪的判断力。卫总，你为什么会对自己的判断力那么自豪呢？

　　卫留成：这个判断力不是空来的，这个判断力除了经验的积累和知识的积累以外，更重要的是来自于你对员工、对你的工作、对你的中高层管理层的工作的一种信任，和对一种科学程序的遵循。

　　主持人：记得你说过这样一段话，这也是对你自信的判断。你说我现在做的都是五年以后的事情，五年之前的事情我全都做好了。

　　卫留成：如果一个大公司的CEO他处理的事情都是当天的或者眼前的或者近期的事情，这个公司大概希望不太大。我现在要考虑的问题或者我现在要处理的问题都是5年以后甚至10年以后，甚至15年以后要发挥作用的一些大的决策。我很自信地讲，我现在基本上做到了，所以我很高兴。

　　主持人：在说到判断的问题上，1999年您首先率领中海油出海，大家都知道是失利了。为什么在那么大的一件事情上判断是和市场不接轨的呢？

　　卫留成：应该说这是我一生最大的遗憾或者说最大的一种判断失误，我承认。

　　1999年2月，我刚刚当总经理仅仅3个月，亚洲金融危机还没有完全过去的情况下，中海油作为一个大型国企首先发起海外上市，这个本身就是一件很不容易的事情。第二次上市的时候，我曾经跟投资者们讲，他们也问我这个问题，投资者说你第一次为什么没有成功？我说两条，第一条是我对资本市场认识不够，第二条是你们对海油也认识不够。

　　我认为信息不充分是一个很重要的原因。国际资本市场突变，这个确确实实是没有人能够预测到的，一个星期道.琼斯指数跌了100点，据说是10年以来一个星期变化最大的。油价一个星期从25美元跌到20美元，而恰恰是在我们要发行定价的前一天发生了这些，前一个星期发生这些事情。当时的感觉是一只无形的手把你逼到了墙角下，你还不知道是怎么回事，完全是手足无措。这个时候我是深深地体会到什么叫市场，什么叫资本市场，什么叫市场经济。

　　主持人：还记得那个的情形吗？

　　卫留成：今生今世不会忘记。我的承销商当面告诉我，说卫先生这件事情做不下去了。当时是在纽约的世纪酒店，我趴在同事的肩上流眼泪。

　　回国以后，我们就到深圳蛇口开会。我想像我自己要用很长的时间在舔自己的伤口，想想自己今后的路怎么走法。在那次会上，我拍着桌子说，改革的路子要往前走的，该走、该做的那些不能停！

　　我原来脾气不太好，现在好多了。当时有很多国外和国内的媒体都报道，当卫留成知道这个上市不成功的时候，一个是几个人抱头痛哭，这是真的，当时很多人都掉眼泪。另外一个说，说卫留成几乎想从世纪饭店44楼跳下去。这个当然有一点夸张了。

　　我非常感谢我的同事，他们在我最困难的时候、打击最大的时候，给了我非常大的支持。我这个人为工作流泪大概在我这一生可能还是第一次，而且我希望不要有第二次。

　　中国企业家要承受更多

　　主持人：成功的企业家对自己的工作、对自己的公司有很强的认同感，这个是中外都一样的。但是像卫总这样的中国国有企业的企业家，他们所面临的环境，所要解决的问题，要比他在国外的那些同行大得多。卫总曾经说：把杰克.韦尔奇放在我这个位置上，他做不了两个星期可能就要辞职。

　　卫留成：可能说不定都到不了两个星期。这个道理很简单，有一年，杰克.韦尔奇平均三天并购一个公司。如果我要想并购一个公司的话，我公司内部和外部的审批程序少则也得三个月，多了可能半年都不一定行，就这一点我想杰克他可能就受不了。

　　1999年上市失利让我长了很多见识。从那以后，我自己有一个最大的警示，就是我可以每天犯错误，但是我绝对不可以再犯任何大的错误，特别是在投资决策上。

　　主持人：保证您做到这一点的措施是什么？

　　卫留成：一个公司最重要的或者最宝贵的财富，是这个公司的科学的程序和制度。制度本身带有前瞻性，带有本质的东西。我很看重这一点。

　　向GE学习什么

　　观众：你在退休之前，是不是有一个对你的接班人很好的考虑和考察的问题？

　　卫留成：我到GE去的时候，曾经和杰克.韦尔奇先生交流过，我说你最花时间干的事是什么？他说我50%的时间花在看人。我受到的启发非常大，我现在不敢说是50%，至少有30%的时间我在看人。我希望既有传统的作风，又有很开放的思想——工作管理一定要洋，像西方石油公司；作风一定要扎实、朴实。

　　观众：您认为GE有什么东西可以使我们能够有所借鉴，真正对中国能起到作用？

　　卫留成：比如说它公司的价值观，就是利益最大化，股东回报最大化。我觉得对于任何一个公司，不管你是什么所有制的公司，都应该是把这一条作为你的最基本的一个宗旨。杰克.韦尔奇当政20年，45岁当CEO，当到65岁退休。GE是每年平均10%的速度一直在往上增长，不断地进行改革，不断地进行重组，使这个公司总是富有活力。还有GE的用人观。有人说GE是世界大公司CEO的摇篮，据我知道世界500强当中可能有173位CEO都是GE出来的。简直是一种世界奇迹。

　　当我们到GE去跟韦尔奇座谈的时候，他说很简单，三条：品质好、有才能，留下来，留着要提升；品质好，才能差一点，给个机会再培养；有才能，品质不好的，走人。

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