方常君 本报记者谢念

　　来自贵州省有关方面的统计显示，2001年，该省参加年检的900多户合资企业(包括中外合资、黔台合资、黔港合资等)中，亏损的竟有600多户。

　　据悉，这种合资企业盈少亏多的情况，并非贵州独有。在全国许多地方尤其是西部一些地区，这一现象都或多或少地存在。

　　与之相关，应参加年检与实际参加年检的合资企业数量尚有落差。仅以贵州省为例，其应年检的合资企业为1150户，但有406户迄今未参检，其中，贵阳市年检率勉强接近50%。

　　按理，合资企业得天独厚地拥有外方“植入”的先进管理制度，相对于传统国企乃至一些民营企业，具有明显优势。然而，此间有关人士却惊奇地发现，管理不善恰恰是大多数合资企业亏损的要害所在。

　　他们认为，在不少企业合资过程中，时常见之于传媒的管理变革以及由之引发的观念“震荡”等，几乎从来就没发生过。实际上，一切运作依旧。“合资”，很大程度上不过是换了块牌子。

　　几年前，贵阳一家生产无线电产品的国有企业剥离部分资产，与台湾、香港组建股份公司，最初曾在全国同行中占据第四位。孰料，几年后，该公司已累计亏损上百万元。在强调“主要受大气候影响，产品销路不畅”的同时，公司中方负责人也不得不承认，“如果引进了先进的管理可能会好些”。

　　是人们不懂得管理的重要性吗？好几位合资企业的中方负责人告诉记者，他们之所以选择了合资，最大的“算盘”其实还不是引资，而在于将此作为企业转化机制、强化管理的桥梁和契机。可是，外方的态度常常令他们摸不着头脑。

　　“明知传统管理成本高，会影响企业效益，外方却始终不介入，甚至在中方提出引进管理时，外方还会拒绝。”一位负责人说。

　　据了解，一家生产机电产品的合资企业组建时，中方就曾主动虚位以待，要求外方派代表任总经理。但“他们好像不感兴趣”。合作10年，开始还每年来看看，到现在，两三年才来一次。

　　另一家黔台合资企业情形更糟，即使每天亏损1万元，台湾老板亦不闻不问———只是在引进设备的时候，才显得特别“关心”，其后便“全权委托”中方打理。

　　如果一家企业的经营状况居然不被自己的投资者关心，那么，会是什么原因？

　　采访中，外方人士一般“神龙难见”，多数中方人士出于各种考虑，又不愿意谈得过细。但还是有知情者向记者透露，其实，外方的投入，已经通过负责为合资企业购买设备、原材料等其他渠道收回，而且赚了一把。这样，他们自然不会再把“空壳企业”放在心上。

　　分析人士指出：“既是合资伙伴，又是设备、原材料供应商，是许多外来投资者有意扮演的双重角色。说白了，所谓合资企业，只是其洗钱的工具。”

　　他认为，出现这种现象的原因之一，是特殊体制和时代条件下，刚刚打开与外界接触窗口的中国，特别是西部企业，缺乏对境外事物的了解和控制能力；原因之二，是有些地方为求发展，急于招商引资，以致饥不择食，被人抓住心理弱点“钻空子”利用。

　　比如，上述那家黔台合资企业的中方后来就发现，为其转手买进加拿大设备的香港一家公司，居然是合资的台方异地注册的。有的企业从“自己人”那里源源不断购进的原材料，其价格比市场上的还要高。

　　此外，分析人士亦指出，合资过程中，中方人士私下与外方的“猫儿腻”，又使外方的“洗钱”行为变得更加容易。

　　值得注意的是，伴随着西部大开发，当前各地区之间的新一轮招商引资角逐又在展开，且指标多被列入工作责任制考核内容。

　　不过，在一些招商引资会议上，已经不断有人呼吁，要从实际和实效出发，把好外方投资动机和资金到位质量关。否则，“招商”变成“招伤”，对地方经济的作用也许会适得其反。

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