在变化无常的新经济中，以错误的商业模式对市场变化作出反应，可能是致命的。然而，这种情况经常发生。本文阐述了十个商业模式的陷阱。

　　简•琳德尔苏珊•坎特雷尔

　　贺挺梁光严周展宏译

　　扔掉那些旧的管理教科书，特别是那些告诉你创造“可持续优势”的教科书。在瞬息万变的新经济中，没有这样的事情。

　　那么，你怎样才能保证你的公司今后5年，或者说明年仍占有一席生存之地呢？只有随着市场的变化，灵活地调整你的商业模式。

　　诚然，说来容易做起来难。如今，作出正确的战略决策是难上加难，同样，避免决策失误也具有同等重要的意义。某些错误的战略决策会导致企业在商业模式上陷入困境，苦苦挣扎多年而不能自拔，甚至最终过早地遭受失败的厄运。

　　我们研究了可能导致企业在战略上举步维艰的各种错误商业模式，并把它们归纳为商业模式的十大陷阱。企业在思考如何改变和调整自己的商业模式时，要警惕这些潜在的问题。它们大致可分为两大类：1)当市场条件改变时，深陷过时的经营模式而不能自拔；2)尽管主动改变了经营模式，但方向不对。

　　今天的市场，昨天的模式找错客户这个问题，保险公司可谓是心知肚明。越是需要保险的人，保险公司就越不希望他们成为自己的客户。如今商业银行正在同样的困境中奋斗。

　　以某家商业银行为例。这家银行的放贷对象大多为经营风险较低的传统企业，因为它们风险较小。伴随经济环境的变化，恰恰由于这些客户不参与任何有风险的事情，特别是不参与高技术部门的事情，它们的价值呈走低的趋势。与这些传统企业维系牢固的客户关系使银行束缚在一个低增长的市场之中。与此同时，从事新技术投资的已有客户对其它投资银行的吸引力则越来越大。它们很可能转向其他银行，造成已有业务的流失。

　　怎么办呢？随着市场变化调整你的商业模式，以便赢得你想得到的客户，而不只是维持你已有的客户。在价格竞争激烈的成熟市场当中，这几乎肯定意味着要去承担更大的风险。因此，除了了解客户目前的盈利能力外，还要对它们未来的风险和回报情况进行评估。

　　市场滑坡一种产品或服务，不管在今天看来多么独特或多么具有创新性，最终都将面临价格竞争的压力。竞争对手会赶上来；新技术的采用将使产品或服务过时；替代性产品和服务也会大量涌现。结果呢？利润不断被压缩，这将限制企业投资于更有利可图的模式的能力。

　　纯互联网交易市场可能陷入这种陷阱。交易费将被压缩，最后只有规模最大、成本效益最好的企业才得以生存下来。

　　在这种转变发生的同时保持盈利，一家公司有两种选择。其一，大力削减运营成本，扩大生产规模，力求取得最低成本的优势。固特异轮胎橡胶公司就是采用这种方法，实现了自己从高性能轮胎生产商向大批量产品供应商的转型。

　　其二，围绕商品提供增值服务，大幅提升价值内涵。例如，AT&T公司通过收购IBM的全球网络分公司，来为其商业客户提供全面的网络解决方案，而不再仅仅是原先简单的线路租用服务。

　　教训是什么呢？即要在你的竞争资源耗尽之前，主动积极地改变你的商业模式。

　　受制于错误的联姻伙伴既然如今许多企业了解直销方式的种种好处，那么，它们为何却没能付诸行动呢？

　　原因在于渠道冲突使它们犹如魔鬼缠身，有苦难言。譬如在计算机和保险业等行业当中，企业无意中把商业模式的控制权交给了拥有渠道的合作伙伴，因而，当聪明的消费者转向直销模式时，它们无法足够快速地作出调整。

　　一家主要的飞机制造商与其零部件供应商也面临同样的冲突。为了打入日本市场，它曾帮助当地公司学会了制造设计水平很高的部件。

　　问题是，如今这家制造商寻求进入中国市场，而且想得到同样热情的欢迎。不幸的是，该公司自己不再懂得如何制造其高技术部件，因为它自己的专家都已经离开，而日本的合作伙伴却不愿让人分享他们的知识。

　　怎样避免这种陷阱呢？从一开始，便通过愿景规划全面、严格地评估你的行业将发生的长期变化。这将帮助你确定正确的伙伴和与每个伙伴建立正确的关系。而且千万要邀请你的合作伙伴参与这一认定的过程。你的正确伙伴，将是那些愿意与你一起应对各种市场变化的公司。

　　过多的实物资产实物资产必须真正具备它自身的价值。如果对这种资产的拥有给你的公司带来的收益并不超过靠租借、共享和付费来利用它们带来的收益，那么它们将降低你的经营绩效。

　　请不要误解我们的意思。我们并非提倡一种统一的无实物资产的财务结构。但是，重要的是要从你拥有的资产中获得价值。

　　例如，一家中等规模的为制药公司管理临床试验的公司，试图建立一种一站式购物的模式。为了保持对人员安排和质量的控制，它选择自己购买和配备所有的设施和人员。该公司发现，其成本结构无法维系。与此同时，它的竞争对手却把许多医生联合起来，建立了一个松散的医疗网络，这些医生的日常开支由正常的患者诊疗费来支付，这样就可以根据公司为患者提供的增量服务的边际成本，将其价格定得比较低。

　　家具零售公司海里格-迈耶斯(Heilig-Meyers)，却因另一个原因在拥有实物资产的问题上也犯了错误。传统上该公司将它的商店建在乡村地区，原因在于那里的顾客曾经无法得到条件宽松的贷款。事实上，该公司赚取的所有利润，靠的是提供融资服务。但当信用卡公司向其客户提供低利率贷款时，海里格-迈耶斯公司由于其实物商店位于没有吸引力的地方而使自己陷于其中而不能自拔。结果，在过去5年中，该公司的股票价格损失了大约90%。

　　学到什么了吗？即要懂得你为何要拥有资产负债表上的实物资产，并且要密切提防其市场价值的变化。

　　拘泥于低效的价值主张当竞争者从一个更高效的价值主张(value proposition)发起攻击时，公司会因陷于自己低效的价值主张中而不能自拔。

　　一家电子商务软件开发商陷入了这种陷阱。它的软件是建立在某种产业标准之上的，容易安装和使用，而且与多种企业软件恰好匹配。这种产品设置得到了信息技术人员的回应，他们是电子商务早期的决策者。

　　但是，后来进入市场的竞争者采取了另一种策略。他们利用以商界为目标的广告和销售展示来直接吸引互联网营销管理人员——这些人是新的决策者。尽管它们在技术上居劣势，比如，他们使用的是专用平台、软件的安装和定制都需要很高的费用、使用起来也很不方便，但他们赢得了生意。虽然那家最初的软件开发商最先来到市场，但它只与技术人员联系，导致其明显的先发优势丧失殆尽。

　　怎么办？你应该严格地分析损失销售额的原因，并且随着市场的成长，努力使你的价值主张与市场保持同步。

　　贸然行事，缺乏深思协同的谬误增加新的能力，并希望借此形成某种独特的地位，这往往特别危险。

　　例如，一家大型商业银行花数百万收购一家投资银行的业务部，以求进入到华尔街的金融经营领域，但最后发现这一战略行不通。投资银行家对在他们看来是商业银行插手他们所从事的业务进行了抵制。如果是这家商业银行最终赢得这个业务，那么投资银行肯定不愿分享信息，也不愿帮助商业银行寻找目标客户。如果与商业银行一道拜访客户以便销售某个产品，而这个产品的价格低于投资银行自己的服务价格，投资银行家则会尤其缺乏热情。

　　教训是什么？在收购之前，除非做一个试验性的工作，否则不要指望什么协同。要利用模拟法和角色扮演法来评估你的组织是否有可能进行有效的协同。

　　好高骛远管理者对他们的事业的愿景，经常包含在某个市场中形成某种稳固的地位，然后利用它来扩大或增进利润。但有时候，利用这种两步走式的商业模式的公司可能在第一阶段就会受挫，根本就没有机会进入第二阶段。

　　例如，一家生物制药公司曾计划从开办诊所开始，然后在此基础之上再从事药品开发。最初的战略是，利用诊所的盈利来为药品开发提供资金。糟糕的想法！诊所的利润非常低，实际上不可能使自己牢牢占领这一市场，因为各种各样的检验(这需要昂贵的检验设备和大量的人员)实在太多了。该公司如此专注于使其诊所业务有利可图，以至于它从未进入到第二阶段。

　　在当今的互联网服务公司中，有很多正利用短期来看很有吸引力的定价，运用相同的模式去占领市场份额。他们的如意算盘是，在打开市场后，他们将提高价格并捞回最初的损失。然而，凡是成功的公司都知道如何按当前的价格赢利。

　　我们应当吸取什么教训呢？除非两种商业模式在独立的情况下都可行，否则不要实施一种两步走式的方案。

　　短视的定价策略一些新兴的企业在定价方式上完全缺乏创意，结果导致无法获得企业继续发展所需要的资金。

　　一家为电子公用事业公司开发交易软件的公司，打算根据将使用其系统的地区数目确定价格。从以下两个方面来看，这样做都是短视的。首先，地区(数量)是固定的；其次，大多数新兴公用事业公司付不起该软件及其安装的费用。对软件公司来说，按照客户的规模来定价也许更有意义，也就是说，它的客户做的生意越多，它们付的钱就越多。这种方法使得软件开发商能随其客户的成长而成长。

　　怎么办呢？你要围绕着价格机制来确定公司的商业模式，这样，不仅使公司能够在市场上站稳脚跟，而且还能充分利用市场的发展潜力。你可以考虑我们所说的基于活动的定价策略：根据你的顾客的活动确定你的价格，即便你的成本结构固定时也应该这么做。

　　向要求高品质服务的客户提供薄利产品在要求高品质服务、优惠价格的领域部门竞争的公司，会突然发现自己处于低利润的境地。

　　为了巩固与长远的或实力雄厚的客户之间的关系，一家高端保险公司在为客户提供比较特殊的高盈利产品时，也提供一般性的产品，但是它的高成本结构使得这个具有价格竞争力的增值业务的不得不在亏损的状况下经营。令人不解的是，该公司的“最佳”客户变成了它的盈利最少的客户。而且，现在如果缩小企业的经营规模，重新回到有利可图的核心业务，则意味着岁入大量和令人不快地减少。

　　如何避开这种陷阱？你应使每一业务单元的成本结构具有竞争力，并使公司的定价策略具备总体上的竞争优势。

　　过度外包有些企业在剥离自己的非核心业务上可能走得太远。尽管某种特定流程或能力可能对你目前的战略来说是辅助性的，但今天将它外包的做法，在明天尘埃落定之后可能看来是一个大错。

　　例如，一家电子高技术公司在其核心业务出现衰退时，为了节省成本，便将其庞大的人力资源业务外包。一家大型的分销公司则采取了截然不同的对策。当其供应商将其业务的50%撤离该公司的渠道而直接转向零售商时，该公司将它的人力资源、分销和物流能力结合起来，然后向因特网上的零售商提供这些管理服务。在这个过程中，它创造了一个有利可图的发展机会，而上面所说的那家电子高技术公司则失去了这种机会。

　　怎么办？你应该使用切实可行的办法，帮助你评估外包的代价和建立合作伙伴关系的机会，并且要在实施你的方案之前对各种情况进行全面的分析。

　　稳中求进在新经济中取得成功，意味着要避免两种商业模式的陷阱：一种是举棋不定、犹豫不决；另一种是漫不经心、仓促上阵。为了在这条充满荆棘的道路上稳步行进，你应当确保你公司中每个人都知道你如何才能盈利和从哪里盈利。

　　这个道理最明显不过了。但我们与一家历史悠久的工业制造商的执行官交谈时，他们说该公司还是头一次进行这样的分析。值得称道的是，该公司管理层结束这项分析工作后，在墙上张贴了宣传标语，指明什么是盈利最重要的驱动力。

　　你是否想要知道公司的员工对企业商业模式的认识程度究竟如何呢？你可以到电话中心或者仓库去走一走，让员工说说公司的商业模式是什么。如果他们能够说清楚，就说明你的宣传工作做得不错。

　　你还必须随时把握公司的发展步伐。为了避免公司对市场变化的反应速度太慢，公司必须不停地向前发展。你应该经常检查公司的发展进度表，以确保公司能够跟上市场的变化。

　　怎样跟上？你应该注意了解过去20年里本行业中涌现出来的革新思想，如全面质量管理、企业再造、以需定产和简化产品等。你可以查找有关的资料，了解这些思想最早是什么时候出现的，并与公司的老员工交谈，了解你的公司最早是何时采用这种思想的。这种时间间隔越久，则意味着问题越大。为了加快发展速度，应该通过情景计划和竞争演练，为公司绘制一幅更加美好的蓝图。

　　最后，为了避免在商业模式上出现失误，你可以在受控制的环境中试验新的经营方法。有一家大的汽车制造商正在尝试在没有经销商网络的地区对客户进行直销。自动测试设备和软件供应商Teradyne建立了一个新的临时机构，即企业中的独立部门，来追踪和研究一种新技术，而不是将开发工作交给某个已有的机构。同样，一家主要的化工公司也设立了一个利润中心，以便通过它曾经放弃的工程服务来从事经营活动。

　　最敏锐的公司在被迫变革之前变革。事实上，它们主动积极地引导着变革。而它们利用其领先地位来做什么呢？设陷阱！

　　简?琳德尔为埃森哲战略变革研究所副主任，苏珊?坎特雷尔为埃森哲战略变革研究所研究员。本文原载埃森哲公司Outlook杂志2001年第1期。

　　何为商业模式？

　　尽管关于新商业模式的问题存在着各种各样的说法，但是大多数人对于什么是商业模式并没有一个清晰的概念，我们也不想从媒体上得到这个概念的定义。

　　我们从媒体中了解到，“免费”几乎是万维网的一种必然的商业模式，从中我们还了解到商业模式是一种定价方法。然后我们又听说，有两种基本的商业模式，即基于价格竞争的公司和基于质量竞争的公司，因此我们得出的结论是，商业模式就是一种价值主张。

　　使我们更加糊涂的是，有人声称，科研重地(skunk works)、常务指导委员会、新的业务部门、从母公司剥离出新公司以及产品开发的外包等，都是商业模式。那么商业模式真的是一种组织结构形式吗？

　　实际上，上面几种商业模式的说法为我们提供的都是一些片面的理解，因为商业模式包含了所有这些概念，其内涵甚至更广。

　　那么究竟什么是商业模式呢？它是一个企业创造价值的核心逻辑。对于营利性企业来说，它告诉该企业如何盈利。

　　为了帮助读者弄清商业模式的定义，我们建立了下面这个商业模式的概念框架。

　　公司的收入来源

　　经营性收入非经营性收入

　　什么是公司的价值主张？

　　公司如何具体管理它的财务？

　　?公司销售什么？

　　?公司如何吸引资金?销售对象是谁？

　　?公司如何最大限度地提高金融资产的价值

　　?客户为什么选择该公司的而不选择其他公司的产品或服务？

　　?公司如何与客户进行具体沟通？

　　?公司如何对进行具体的定价？

　　公司如何盈利？

　　?盈利在价值链中起什么作用？

　　?其成本结构有什么与众不同？

　　?它利用了什么特殊的资源、资产和能力？

　　?它有哪些特殊关系？

　　?公司如何设计它的组织结构，并使组织实现其特定经营目标？

　　公司的特点是什么？

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