王晓忠

　　他创造了一个最有益于人才成长的企业文化。他的公司作为典范，使市场化和全球化的经济体系具备了越来越多的健康细胞

　　上个世纪到今天，所有能称得上“伟大”的人物中，被中国人知道得最少的大概就是这个叫做杰克·韦尔奇的家伙了。但他的自传却在他动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得它的北美版权，超过了历史上的所有自传作者。

　　他出生于一个极普通的美国家庭，身材矮小，还带点口吃，但却自信非凡，好胜非凡，1960年加入由托马斯·爱迪生创建的通用电气公司(GE)，20年后成为该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。他退休后，接替他才一个月的继任者在北京中央电视台参加《对话》节目，现场听众是30多名国内大企业的老总，所有问题都只有一个主题：如何当好CEO。

　　正如韦尔奇自己在自传中毫不讳言的那样，他的贡献远远不止于GE一家公司，他认为直接制造了大量就业而被美国政府看做功臣的无数小公司，都得益于成功的大公司的支撑。但他还是谦虚了：他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；当其他大企业纷纷以与GNP保持同样增长率为经营目标的时候，他开始领导公司创造20多年持续高速增长的奇迹；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神；他的公司作为典范，使市场化和全球化的经济体系具备了越来越多的健康细胞；他的经验和他为后人做的总结，对世界的贡献都远不止于一家公司或一个成功人士对社会的回报。这种贡献，还将通过他所造就的人和他所创造的精神财富影响后世，包括他的书。

　　他确实是在回顾他的一生，但从他的童年故事开始他就在利用书的任何一个部分向读者介绍他的管理思想和经验。杰克在书的结尾列述了作为CEO的20多条经验总结，比他在他参加的最后一次GE公司全球高层经理人年会上总结还多出10多条，这些都是心血所结。虽然毫无必要，但我真的很担心有多少读者能明白这其中无论怎样形容都不夸张的价值，不管是作为管理经验还是人生态度。比如最大限度地发挥所有员工的智慧和创造力，这是他管理思想的一个核心所在，为此，他压扁了公司的结构，创造了“群策群力”(Work-out)、无边界(boundaryless)等词汇和价值观，为此他强调热情和自信是企业管理重要的素质，因为这帮助他们勇于承担重任和快速行动，也为此他以最大的热情“拥抱”电子商务——1999年开始，一向坚持便条管理的杰克把电子商务作为公司的第四大战略，不是对.com公司热的追逐，而是电子商务不再有信息垄断带来的官僚主义。

　　寻找，选拔和培养人才，是杰克·韦尔奇成功领导企业的最重要部分，他执掌GE时，把最大部分时间用在人才上，他离开GE后，在自传中对此又用了最多的笔墨和细节，比如，他写到两个重要职位的任免过程，他差不多是用他们各自对待"红袜子棒球队"的爱好程度决定了他们的去留。他是希望以此告诉读者作为经理人的一个非常重要的素质——强烈的好胜心。而他自己是这家棒球队的终身球迷。

　　通用电气之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”，“商界的西点军校”，全球《财富》500强，能有超过三分之一的CEO都是从这家公司中走出，就是因为有一个神奇的人才体制。在这样的体制下，GE是个“死亡率”极高的公司，但每一个“活下来”的经理人，无论是“活”在内部还是“活”着离开，都无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个email，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。

　　我正在GE以外的地方开始独立领导一个部门，和几乎所有从GE出来的经理们一样，一心想把自己的部门变成一个GE风格的团队。我希望部门中的每一个人都有杰克希望的那样有主动的工作热情，强烈的出成绩的欲望，敢于承担责任的决断力，以及自信和速度。做到这些很难。很多人问我何苦，因为不是所有的地方都需要韦尔奇式的风格，问得多了，我也感到迷茫，甚至孤独，仿佛没有理由，只有一个米兰·昆德拉式的“不得不如此”。这也是杰克的自传让我感到亲切和激动的缘由，这本书就是来自他本人的鼓励，而他就是这种没理由的执著的来由。

　　(《杰克·韦尔奇自传》[美]杰克·韦尔奇著，曹彦博等译，中信出版社2001年10月版)

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