完美的战略家生涯使其自然不自然地成为中国企业的“教父”

　　文/本刊编辑部

　　柳传志(联想集团)

　　加权总分：4.24

　　最高单项:行业地位(4.92)

　　最低单项:技术与服务水准(3.69)

　　未来五年所领导企业仍将保持行业领先：

　　肯定者53.85%，否定者15.38%，说不清30.77%

　　企业家自评：无

　　几个月前，柳传志第一次去学打高尔夫球。按照惯例，教练开始总要花上一个来小时来培养学员的兴趣。柳传志说：“你不用培养了，我是非打不可。我既然已经说了，就一定要学会。”

　　这个中国最大的本土电脑制造商的缔造者，即使是在休闲娱乐时，也保持着他认准方向、誓达目标的一贯作风。

　　除了57岁才开始培植的高尔夫爱好，他几十年来还是一个铁杆的足球迷，这项运动让他痴迷的重要原因，是他喜欢“足球那种气势，一个团队一浪一浪地往上冲，这边受到阻击，从那边过去。不但有个人的技术，更有战术的配合……”

　　平滑层

　　高尔夫、足球……柳传志现在有时能尽兴地对记者聊不少他半退后的“美好生活”。虽然联想仍然牵动着他的喜怒哀乐，但柳传志已经不太了解联想下面的具体运作情况了。2000年4月，他率联想执委会，向外界宣布了联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司的消息，给联想内外打了解决联想“接班人”问题的预防针。一年以后，在众人意料之中，神州数码脱离联想品牌，被拆分出去单独上市，郭为另起一摊，杨元庆执掌联想大旗，柳本人退居二线。

　　典型的柳氏风格。就像他从前解开产权之结、搞掂“元老难题”一样。一切显得如此平滑，平滑得也许会让和他同时代崛起却身陷产权、“接班人”各种泥淖的企业家暗自嫉妒。

　　很多同时代的巨头都像柳传志一样创造过出色的经营业绩，但是柳凭着极强的预知能力和制度设计能力，使自己走在了大多数人的前面。这是一个几近完美的战略家生涯。

　　他不是技术出身，并且与联想历史上的技术灵魂人物有过针锋相对的较量；他也不是学管理的，在他早年时代，中国还根本就没有企业家的概念。他40岁始创业，就把联想打造为中国最让人激动和敬佩的品牌，或许和他从强调战略和执行的军事院校毕业有关？

　　正在成为一个符号

　　实际上，柳传志在前WTO时代的核心价值在于，树立了一个中国企业如何跨越“产权”和“管理”——这两个中国企业至今仍过得磕磕绊绊的两道关——的典范。进入WTO后，联想的所有发展均是对柳所创造的这个价值的合理延伸。

　　“我们不但有决心，而且有信心，”柳传志在谈到联想在WTO时代的发展时说，“我想我不是随便像那些电视节目里做快乐游戏的小孩被问到‘你们有信心吗？’就说‘有！’我说有信心，是经过深思熟虑的。”

　　眼下，联想正循着IBM的足迹，从单纯的硬件厂商向服务型企业迈进，将服务和产品融合起来，以服务带动产品，以改善联想普遍为人所诟病的产品同质化和利润率偏低的弱点。

　　这正是杨元庆接过柳传志帅印之后着手做的第一项战略规划。柳传志说，这是联想迎接的第4次大挑战，前3次分别是1988年从国内往香港打，1994年杨元庆临危成立PC事业部，1997年北京和香港的大整合。前3次，柳传志了若指掌，“联想浑身长哪块肉、哪块骨头都知道”，至今深夜时分，其时的若干细节、心惊肉跳的感受，还时时浮上柳传志心头，历历在目。而这一次，他除了明确战略、考察监督，下面的具体实施情况，他的确不太清楚了。

　　柳正在成为一个符号。

　　中国企业的“教父”？

　　巴菲特这样评价通用电气前CEO杰克·韦尔奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”

　　柳传志现在在中国企业界的每次“出场”，正接近这样的效果。从两年前开始，他就时时从联想本身超脱出来，把谈话对象扩大到中关村企业、乃至中国企业——有点“教父”的意味？

　　比如，倘论道WTO，他的谈话兴趣显然不在联想或PC会受到什么冲击这个层面(他认为中国PC厂商就是在与外国厂商的生死搏斗中成长起来的，中国PC业早在十来年前就入世了)，他更愿意评点整个中国企业遭到什么麻烦：

　　“我们要更深刻地反省我们所处的环境。中国加入WTO的第一要义，就是要形成一个标准的商业环境。与IBM这些国际企业相比，中国企业的差距可以罗列为资金、技术、管理、人才等诸多方面，但是事实上也不仅仅表现在企业层次上，支持我们制定战略和执行战略的环境基础和管理基础都比较薄弱。”

　　他说中国企业如何来认清形势：

　　“中国企业首先要弄清楚自己是被绑着呢，还是没有被绑着，是有办法学习和竞争，还是没法学习和竞争。不松绑还说不怕人家，那绝对是等着被人给吃了。其次，企业一定要趁着壁垒环境被‘推平’之前，要抢时间，把自己打阵地战的能力尽量提高。”

　　事实上，柳传志对杨元庆和郭为最担心的也是他们不能很清楚地看清形势。他自喻自己是“青蛙风格”，看清形势、想好方向后，“二五一十二五一十”地叫，而不是像小鸟那样“一二三四五六七”，看似叫得很快，反而被落下了。柳自信这个作法经得起形势快速变化的新经济的挑战，而杨、郭二人能将此柳氏风格和互联网时代融合到何种程度，将决定联想和神州数码在“柳传志渐成符号”的时代，能走多远。

　　现在，柳传志自谓他对联想最大的价值还是俩字儿：“核心”。

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