狼的嗅觉+“偏执狂”的执着+“从贤不从众”的决策理念。WTO将怎样考验任正非和他的华为？

　　文/本刊编辑部

　　任正非(华为公司)

　　加权总分：3.86

　　最高单项:行业地位(4.19)

　　最低单项:资本观念与运作能力(3.46)

　　未来五年所领导企业仍将保持行业领先：

　　肯定者57.69%，否定者7.69%，说不清34.62%

　　企业家自评：无

　　深圳华为总部一电梯间。几个年轻的华为科级干部在抱怨着公司为什么不在基地设一个账务系统，害得他们老为了出差结账报销的事在基地和总部之间跑来跑去。电梯行至7层——总裁办公室所在，门打开，一个挽着衬衣袖子的人从电梯角落里不发一言地闪出来，踱出电梯外。这些年轻人面面相觑——他们怎么就没注意总裁任正非就在这电梯里、听了他们一路的抱怨呢？

　　仅仅十来天后，华为员工被告知：基地账务系统建立起来了。

　　如果你据此以为任正非是一个宽厚、包容的长者形象，那就错了，起码错了一半。他对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”

　　任正非军人出身，平时衣着打扮稀松平常，据说像一个老工人，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。

　　沉默而偏执的核心层

　　从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。

　　非常有意思的是，在出色的业绩之外，这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。

　　华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。

　　人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。

　　但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”

　　这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。

　　在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

　　“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

　　另一种危险

　　每年，华为一定坚持拿出销售额10%以上用于研发投入。这在中国企业里是高得惊人的。

　　事实上，中国电信设备制造商从一开始就是与国际大公司进行着激烈竞争，因而练成较强的竞争力，所以WTO对他们基本上是一个利好消息。

　　但是，也有观察者指出国内设备制造商面临的另一种危险：“加入WTO以后，国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻，国际通用的定向采购模式是，运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争变成价值链间的竞争。比如德国电信和西门子，AT&T和朗讯。”

　　而且，在全球电信运营唱冷的大调子下，国际电信巨头的日子都不好过。中国市场由于相对封闭，且开发慢大市一拍，似乎自立于全球都掉进的“电信陷阱”之外。但是市场饱和之前的高速增长必然走到尽头，而在此之前，这种增长多半会给运营、制造商形成应加大投资的幻象。

　　形势易变而脆弱，人们等待着“巨大中华”(也许“巨”已无法与其他三个比肩？)新一轮角逐，实际也是在看这几家的领袖人物的战略判断。人们看到，华为在进一步把战线向电讯设备产品聚集。2001年，华为将旗下的电气业务部门——安圣电气有限公司以60亿元卖给美国艾默生电气，同时，又投资至少4亿元进行3G移动通信设备的开发。

　　在华为内部，任正非一再强调建立起“以流程型和时效型为主导的管理体系”。这几年，华为不惜巨资，花数亿元请IBM等国际咨询公司来为华为建立企业流程管理体系。

　　然而仍有人怀疑，一套套的管理体系是否真能将华为改造为决策科学、流程透明的企业？眼下，任正非在华为内部尚无人可替代，而他本人对现代董事会的决策机制之不以为然，从《华为基本法》中显而易见：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。”

　　华为目前的股权状况是支撑任正非权威治理的根本。据说，任本人目前在华为独占20%-30%的大股。虽然华为早就将上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的阶段。据说，华为内部的财务状况让外来的审计部门直呼“看不懂”。

　　某些离开华为的人说，华为的整个机制依然散发出一种封闭的、极端推崇权威的气息，而这与一家现代化的高科技公司的格调有些格格不入，这部分导致了华为的员工流动率比较高。

　　立志成为世界级企业的华为，一定不应该是这个样子。

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