他在用一种别人看不懂、也难以接受的方式做汽车，打破了国内汽车业50年时间建立起来的所有“行规”和“常规”

　　文/本刊记者牛文文

　　仰融(华晨集团)

　　加权总分：3.69

　　最高单项:资本观念与运作能力(4.32)

　　最低单项:市场影响力(2.95)

　　未来五年所领导企业仍将保持行业领先：

　　肯定者13.64%，否定者4.55%，说不清81.82%

　　企业家自评：无

　　在采访本刊1991年封面人物、江铃汽车公司董事长孙敏时，记者问他最佩服的中国企业家是谁？孙敏脱口而出：仰融。65岁的孙敏是中国汽车界的元老级企业家，而55岁的仰融在有些人眼中究竟算不算个企业家还难说。

　　5天后记者采访仰融，向他转述了孙敏的推许，仰融脸上的表情看不出任何变化，只淡淡接了一句：他正在和我们接触。在那天4个小时的采访中，中国人外国人一个个知名不知名的汽车老板的名字，像一条不间断的河水在仰融的讲述中缓缓流过——他的华晨旗下，已有沈阳金杯、保定中兴、三江雷诺、贵州航天汽车、绵阳新晨发动机、沈阳新光发动机、沈阳航天三菱发动机等十几家汽车整车及部件企业，并与通用、丰田、宝马、雷诺、三菱等五大跨国汽车制造商都有合作。

　　但是，千万不要以为仰融不在意一个国内汽车元老的认可。他现在最想要得到的，其实正是国内汽车界的承认。“华晨不会造汽车”、“仰融不懂汽车”，来自业内的类似怀疑至今仍困扰着他，尽管他的“华晨汽车系”总利润已经排到全国第三。

　　这一切，全是因为仰融在用一种别人看不懂、也难以接受的方式做汽车。他像一头闯进田里的大象，打破了国内汽车业40年时间建立起来的所有“行规”和“常规”。

　　金融是手段，汽车才是目的

　　今天，即使是最不看好仰融的人，都不会怀疑仰融的金融天才和金融成就。1992年10月19日华晨作为国内第一家企业在国外成功上市后，拿回了7200万美金的仰融却面临“非法上市”的指控，“有一次一位领导开会时拿了我一张名片，说你看看这个仰融，连名字都改成搞金融的了！”

　　仰融仰融，仰仗金融——不管仰融是不是他的真名，今天华晨庞大基业的第一块石头，的确是从金融而来的。

　　华晨上市，被评为1992年中国十大新闻之一，第一是小平南巡讲话，最后一条是华晨上市。美国哈佛大学把华晨上市招股书评为经典案例教材，因为它是“社会主义国家第一家在纽约挂牌上市的公司”，当时香港、新加坡、台湾都没有一家在美国纽约股票市场上市的公司。1992年华晨海外上市时，中国证监会还没有成立呢！

　　外国人认为我是推动中国企业国际化的第一人，他们说中国国际化的税收是我推动的，中国企业国际化的上市准则是我推动的，上市的国际会计准则是我推动的——后来黄鸿年的中策也好，正大也好，粤财也好，它们到美国上市，全是拿我的招股说明书换成它的业务内容跟着上市的。

　　仰融的“第一桶金”，是从不容易看懂的金融市场、而且是海外资本市场上赚回来的，但给他做支点的，却是中国汽车业。

　　沈阳金杯1988年在中南海发股票，引出了全国轰动的“中南海卖股票”事件。金杯老总赵希友也是一个改革家，一个理想家，而我是个国际化的理想家，我就跟赵希友谈，你把金杯4600万股票1元1股卖给我，我说我有信心帮你把“金杯股份”在A股弄上市，把“金杯客车”外方股权在海外上市。我跟他有一张照片，当年一起商量事，谈的就是这两个上市的事情。

　　在那之后的10年里，仰融总共在汽车业里投下了50多亿元人民币，据他说未来几年还需要投100个亿(静态投资)搞发动机。这么多钱从那里来？肯定离不开了金融和资本市场。华晨没有、也不可能从国家那里得到老大哥们曾得到过的“百亿工程”式的投资支持。

　　今年10月APEC会议期间，华晨高层聚会宁波，统一意见：华晨瘦身，专做汽车。仰融36岁的助手、华晨总裁苏强说，“这不是做样子给人看，做汽车是从华晨的经验教训中得出的，经验证明，我们在汽车业里做的最成功，汽车业最适合我们。汽车产业没有金融支持是不行的。但金融是手段，汽车才是目的。”

　　总是有人想搞清仰融究竟“是金融人才还是汽车人才”，仰融不胜其烦，对我们说出了一段不知是不是气话的话：

　　人家说我华晨是一个金融公司，不是一个汽车公司，我华晨干脆不搞金融了，我专门去搞汽车了。

　　两个发动机

　　雷诺公司常务副总杜迈在与仰融长谈后，留下一句预言：世界革命从巴黎开始，中国汽车的革命将从你身上开始。

　　革命？今天的中国已很难接受“革命”，人们更愿意接受“改革”。仰融究竟颠覆了或者要颠覆中国汽车业的什么？

　　除运用资本手段当了汽车业的“暴发户”外(别人都是国家一年一年一亿一亿慢慢投资做大的)，华晨从1995年接管金杯客车管理权起，已经在汽车业坏了不少“行规”，它的“革命”性做法，有的已经逐渐变成新“行规”。苏强认真为我归纳了营销方面的几条：

　　第一个在产品广告中打出售价。1996年，金杯海狮系列客车开始在报刊广告中明码标价，从而杜绝了经销商中间做手脚的可能——在家电、日用品，这种做法早成惯例，华晨只不过引进了汽车业；

　　第一个实行全国统一份额折让。废止比例折让，全国各地经销商不分远近大小，统一折让百分点，零售商2个点，批发商1个点，杜绝了内部人员与经销商勾结“对缝”的弊端；

　　第一家搞票据销售。把金融业的承兑汇票引入汽车业，华晨总销售额的60%是用承兑汇票，大大降低了流动资金占用率。

　　一个大轿车厂看不上眼的金杯客车，竟让华晨五六年间搞成了全国汽车业投资回报率最高(达30%)，单是这一条，就让搞了几十年汽车的同行大跌眼镜。汽车在自豪的汽车人心中可能是与众不同的神圣事业，在仰融他们这些“外来者”手上则同其他任何产品一样，首先是能为投资者赚钱的工具。其实，资本进入任何一个封闭、自恋的行业，都会这么做，只不过华晨进入的是尤其神秘的汽车业。

　　仰融梦想中的“革命”，在几乎清一色国企的汽车业里，更显离经叛道。在上海华晨总部面向外滩的会议室，仰融描述了他的“两个发动机”。第一个发动机，自然是汽车本身的发动机。发动机是汽车业皇冠上的宝石，是所有汽车人的梦想，也是仰融的心病。没有自主技术的一流发动机，命运就掌握在外国人手中，“怎么做也做不大”。搞真正有自主知识产权的发动机，这个梦想，国内老牌汽车商不敢做，它牵涉到100亿元的投资，牵涉到入世保护期满后国内汽车商的未来命运，“2006年，中国汽车业滩头阵地唯一敢和外国企业叫板的，是我华晨！”

　　第二个发动机，是构建一流企业的“体制发动机”：

　　我天天为股民考虑，为什么不能也为我的管理层考虑，为什么不能为班组长们考虑，创造的效益他们为什么只能拿工资？所以我要重新搞一个制度，在华晨的所有干部，都是全新上市公司的股东，以后这个股份公司就是根，就是我整个经营体系的根本所在。股民赚钱，高管层有股份，中层管理层也要照顾他们的利益。否则，时间一长人才流失。这个体制发动机，是奠定公司的未来竞争力的一个基础，也为我十年后健健康康地退休，提供了一个法制化的保证。

　　仰融最后卖了关子：“发动机”的细节现在还不能说，再过一个月你就知道了。

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