体验经济

　　最早人类从地球获取棉花、煤炭等资源，然后将其作为商品出售。随之出现了消费品，比方说棉花经过加工，制成了成衣，类似消费品的大规模生产导致“产品经济”的诞生。后来慢慢出现了服务经济，产品的价格和技术差别逐步缩小，影响客户购买产品的因素除产品的品牌和公司的形象之外，最关键的是服务品质。大约30年前，服务经济开始成为经济增长的发动机。然而，服务正在被某种更加不可捉摸、更易引起争议的东西所取代，这种东西就是体验。体验与服务是不同的。当顾客购买一种服务时，他实际买的是为他度身定造的一系列无形的活动。但当他购买一种体验时，他买的是时间和享受，他在这段时间里享受一系列值得回味的活动，商家将这些活动编排得赏心悦目，并以令他喜闻乐见的形式演给他看。“如果你为物品和有形的东西收费，你所从事的是商品业。如果你为自己开展的活动收费，你所从事的是服务业。只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。”这里所说的体验就是企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造使消费者参与、值得消费者回味的活动。在消费者看来，个性化体验比简单的商业交易拥有更高的价值，他们愿意为此付出额外的金钱。

　　方法

　　当即将被裁掉的员工征求你的意见时……

　　假设你是负责解聘员工的专员。公司现在经济状况不佳，必须裁掉一批员工。你已经看到裁员名单，但被要求至少保密两周。这时有一个黑名单上的员工想买房，并咨询你的意见。如果你不说裁员的事，他很可能会陷入一场财政恶梦。如果你说了，则有悖职业道德。消息一旦传开，势必在员工中引起恐慌，将有很多人向你追问名单的事。如果你的公司已经上市，裁员的消息必须事先披露，你的麻烦就大了。如果要买房的员工或从他那里转手得到消息的员工要在这件事情上做文章，你可能还会吃官司。记住，没有一个解决办法对所有人都有益，但你可以既不失信又不撒谎而将损失降到最低。你可以请这个员工过几周再来找你，那时你再说出自己的意见。如果他的下一个问题是问你是不是要裁员，你可以告诉他你什么都不能说。这个员工可能会买房子，也可能会迁怒于你。不过至少你可以心安理得：你没有尝试取悦每个人，你要做的是维持公平，对你自己也一样。

　　如何管理爱说“那不是我的工作”的员工

　　管理者常常不知如何对付这样一种员工：助手桌上的电话响了，屋里只有工程师，他却仿佛对此充耳不闻。而这个电话刚好是个很重要的客户打来的……当你责问他时，他却理直气壮地反驳：“我是工程师，接电话不是我的工作。”对不属于自己职权范围内的事不闻不问说明这个员工不再热爱自己的工作、被使用过度或人际关系不好。不少管理者在听到这样冰冷的回答后，心寒之余，就此不再管这位员工。这样做其实是默许这个员工有特权，从此之后类似的事情将不断上演，也会引起其他员工对你和公司的不满。应该在当天就找这名员工细谈，找出他情绪不佳的原因，给予适当的鼓励。此外，明确每个员工职责之外，还要强调公司的共同目标，使每个人都明白，接电话这样的小事是团队协作中不可或缺的一部分。

　　收购后做什么？

　　签一份满意的收购合同也许远比让合同顺利执行要来得简单。要想让收购成功，必须在签约后注意以下几点：*首先，在合同刚刚签好后，马上制定合并计划，注意一切细节——包括员工的利益、职位名称、新企业的新名片、战略重点以及激励计划，特别是激励计划。当公司别接管后，人们产生寄人篱下的感觉是很正常的。*要创造和谐的企业文化氛围，必须考虑将公司迁到一起，这样可以杜绝权力斗争以及内部的战略方向互为矛盾。重新迁址成本高昂，但比收购失败还是要便宜得多，所以值得冒险。*不要抱太多幻想，过渡时期至少将持续一年。任命专人负责过渡时期的各种事务。别对整合的时间以及负责整合的人所需要的资源过于乐观。

　　利器

　　星巴克创品牌的独特方式

　　大多数全国性品牌都是以营销为导向的，比如宝洁就是以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中力量从竞争对手手中抢夺市场份额，但星巴克是个例外。星巴克注重的不是最大限度的销售模式，而是不断创新、不断扩大和稳定市场。美国市场上80%的咖啡是在超市里出售的，星巴克没有进入超市，而是在商业区和居民区开设连锁店。星巴克的员工都是真正了解咖啡的人，他们对自己的品牌抱有巨大热情。公司的宗旨是让顾客体会咖啡的浪漫，让他们像研究法国葡萄酒那样研究咖啡，结果消费者很容易就记住了这个品牌。星巴克的客户回头率相当高，很多客户平均一个月光顾18次。传统零售商通过一些别出心裁的手段和提供附近难以获得的产品和服务来赢得客户的信赖，星巴克则利用这一模式成为一家全国性的公司。(摘自机械工业出版社《企业家智慧论语》)

　　“我们这里没有基本工资”

　　对多数企业来说，在经济不景气时，降低成本的最快途径大概就是裁员。但美国林肯电气不是这样，该公司从没有裁员一说。这归功于该公司的一个独特的管理方式：它的1800名生产员工没有基本工资。林肯电气去年的销售额高达10亿美元，收入达7800万美元。62年来，该公司生产部门的员工的工资一直取决于个人单产量，外加公司利润分成。在光景好的时候，公司要求员工加班，以避免再招募新人而增加成本。在经济情况不好时，公司减少加班时间，如果必要，还可以将正常的工作时间缩短。据林肯电气估算，该公司的总体生产率大约是美国国内竞争者的两倍，而且它还是美国产业界员工流动率最低的公司之一。

　　数据

　　人们通常认为，信息有助于决策。但多数高层管理者则认为，是过于充分的信息导致了他们的盲目。一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运作不良，成效不佳。

　　对全球483位资深经理人的调查显示，这些人离职后，69%转入竞争对手所在的公司，31%转入其他商业领域。

　　经理们在管理下属和作人事决定方面花的时间比其他任何工作都多，但他们所做的提升和任职决定却令人难以恭维。据统计，成功记录不会超过0.333：至多1/3的此类决策取得了成功；还有1/3勉强合格；其余的1/3则是彻头彻尾的失败。

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