林榕

　　企业改革中出现激励困境的原因之一是人们通常把激励支出视为一项费用

　　当前，中国经济正处于转型重组的关键时期，国有企业改革从放权让利到利改税，从经营承包到现代企业制度试点，其中虽不乏成功之例，但在建立先进的管理体制方面仍显得困难重重。政府作为国有资产代表，不可能直接经营管理如此之多的企业，只有通过委托代理关系由经营者经营，从而存在着所有者和经营者之间的利益冲突。而民营/私营企业在逐渐成熟的过程中，也必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离。经营者被假定按照所有者的利益来行为，但通常二者的利益又是不完全一致的。解决这一代理问题的方法之一是建立一种有效的激励机制，激励企业管理者和员工的积极性，充分发挥其创造性，实现所有者利益最大化。

　　尽管大多数中国国有企业和民营企业都对采用最好的奖金激励计划给予了充分重视，然而在实行“西方式”管理方法的热潮背后，我们发现许多中国企业只是在照搬常规的方法而非最优体制，在犯本可以避免的错误。以下是中国企业中普遍存在的一些问题。

　　一方面，中国企业在应用奖金计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。实际上，激励计划的目的不纯粹是为了对个人?效的评估而设计的，更深层次的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人以致个别部门开始，共同朝着企业整体战略目标迈进。

　　举个简单例子，七八年前国内家电行业还处于发展期时，还没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择是有限的。假如一家家电制造商在当时所考核的只是简单的销售收入，而忽视其他方面(例如对消费者满意程度的考核)，在当时的状况下可能得到满意的销售结果。近年来，随着行业竞争加剧，品牌、型号和色彩等的选择增加，客户的价格敏感度降低，市场趋于成熟和饱和。如果仍以市场规模/销售收入为销售人员的考核目标，销售部门为了达此目标，会削减产品价格以争取市场份额，并向销售商大量压货以扩大销量，来增加个人的奖金收入。但是，削减价格会使公司利润率滑坡，行业价格战愈演愈烈；大量压货带来应收帐款的增加会造成公司的坏帐增加；而经销商这边为处理存货会进一步降价，使产品声誉受到重创，企业蒙受巨大损失。可以看出，错误的奖金计划不仅不会吸引和保留长期的忠实客户，而且会损害公司的整体利益。

　　另一方面，中国企业没能选择正确衡量标准作为奖金发放基础，激励的方法与股东价值脱节。许多企业实际上是在奖励那些不利于企业的行为。显然，他们的发展目标将出现偏差，业务和财务目标并没有引导生产朝效率增长和价值创造的最优方向发展。实际上，考核指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的考核指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素。

　　许多企业通常根据年度预算利润的完成情况发放奖金，这种做法会使企业管理者急于追求短期成果，而不能充分重视企业的长期发展，也不愿在3～5年内能获得更大回报的项目上投资。而当企业以规模(如市场份额、销售额)和会计利润作为主要考核目标，由于传统会计制度的缺陷，经营者可变化诸如坏帐准备的提取、销售收入计入方法，折旧摊销标准等方式来人为操纵销售额、利润等指标。这种“年底游戏”也使企业所谓以“业绩“为基础的报酬激励机制付诸东流。

　　近十年来在北美和欧洲兴起的一种管理工具——平衡计分卡(BANLANCE SCORECARD)通过确认、展示一系列财务及非财务指标，帮助众多企业记录、沟通企业战略。平衡计分卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。然而，平衡计分卡的多指标考核在实践中产生了不少麻烦。因为大多数企业在实践中只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重。这就好比在评价某支篮球队时，先统计各种指标，例如盖帽、扣篮、罚球命中率、三分球等等，然后用不同的权重加总评出总分。但是，现实中的比赛的胜利并不由数据的随意加总决定，比赛的比分才是决定因素。企业的成功更应以最终的经济效果来衡量，而不是仅仅用一系列指标的加权而产生。在中国，在宏观市场和企业内部管理还不成熟的条件下，此方法更应谨慎采用，以免在管理上造成可能的混乱。

　　另外，大部分公司的管理者的工资和奖金不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。2000年一个国内企业家收入调查发现，国有企业总经理收入年薪在2万元以下的竟占42%，89%国有企业总经理年收入在10万元以下。低薪企业制度貌似降低了股东成本,实则造成经营者责权利失调，经营者的价值没有得到应有的体现和认可，其积极性和智慧无法得到充分发挥。企业代理成本高昂，出现“最便宜的企业家和最昂贵的企业制度”这类问题，最终使得股东利益没有得到保障。当经营者的经济利益不能充分体现时，其追求地位和资源支配权的欲望必将膨胀。某一特大型烟草集团总裁出现“59岁现象”，在退休前贪污公款，部分原因是其正当收入过低。

　　企业改革中出现这些激励困境的其中一个原因是人们通常把激励支出视为一项费用。从某种角度看，这种看法是对的。如果资金和激励支出无法改变行为或提高业绩，那么它们的确是一笔费用，甚至可说纯粹是浪费资金。然而我们可改变这种情况。其中一种解决方法是让经营者分享该公司业绩和利润增长的份额，奖金必须反映由企业内员工的智慧、努力所创造的额外财富。奖金的多少取决于员工为公司创造了多少的财富。所创造的财富越多，奖金数额越大，企业各相关人获益就越多。问题关键是是如何实现员工奖金与企业真实业绩改善和财富创造相一致性的问题，如何创造有效的所有者企业文化。

　　许多上市公司开始在激励机制方面进行一系列的尝试，但效果并非十分理想。如华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制，但其预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性；东方创业实行了收益风险对等的风险基金，有长期激励的效果，但由于激励是基于目标税后利润指标，也存在我们前述的错误的衡量标准问题；清华同方、永生股份等推出了期股期权方案，股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，它们对中层管理人员和员工的激励效果并不明显。

　　在这方面，不断有一些新的尝试出现，例如EVA激励计划，有效地将管理者和员工获得的激励报酬与他们为所有者创造的财富紧密相连，即体现经营者价值，又保障股东利益，实现一种股东、经营者双赢的激励机制。

　　当然，如果计划参与者缺乏理解奖金计划所需的业务和财务洞察力，不知道如何改变自身行为，通过日常工作和战略决策取得能带来奖金回报的成果，那么，再好的激励计划也没有用。所以，企业应经常进行财务管理培训，加强激励计划沟通，这才是解决问题的关键。另外，由于根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在激励体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面推行很难达到理想的效果。

　　林榕为思腾思特管理咨询(中国)有限公司咨询顾问

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