游壑

　　从前有一位经营地毯的阿拉伯商人，对自己地毯店的外表陈设十分上心。他每天总要在店内四处巡视，看看有没有什么不熨贴的地方，如果有的话赶紧纠正。一天，他照例巡视店面，意外地看见自己布置的地毯中央鼓起一块，就上前用脚将它弄平；可过了一会儿，别处又隆起一块，他再次去弄平；然而，似乎有什么东西在专门和他作对，隆起接连在不同的地方出现，他不停地去弄，可总有新的地儿隆起。一气之下，阿拉伯商人干脆拉开地毯的一角，一条蛇立刻溜了出去。

　　目前有许多财经报刊都在有点津津有味地谈论“新经济的第一次衰退”，而处于经济衰退中的企业管理者很像故事中的这位阿拉伯商人，他们发现自己的“店”中到处潜藏危机，而他们的解决办法却是“头痛医头，脚痛医脚”；在忙于充当救火队长的时候，他们根本想不到“地毯下有蛇”——衰退的经济将一举暴露企业经营中的重大隐患。面对这种隐患，唯一的解决办法是“掀起地毯的一角”，“鼓起一块，弄平一块”只会加剧企业的失败。

　　经历了多年史无前例的经济增长，今天有不少企业领袖必须承认，他们从来没有在如此充满变数的环境中操作过公司。他们对经济增长的放慢都谈不上习惯，更不必说面对一场真正的衰退了。美国上一次遭遇严重衰退的时间是在20年前，欧洲也有10年时间没有体验经济的滑坡。今天欧美的许多企业领导人对管理经济衰退期的企业没有直接经验。亚洲的情况则很不同。日本在过去10中始终被衰退缠得脱不了身；其他的东亚国家刚刚经历过1997～1998年的金融危机。危机之后的急剧经济紧缩凸显了为强劲增长所掩盖的管理缺陷：有太多的亚洲公司过于集权化，由创始人或其子孙把持，对股东漠不关心，更没有财务透明度。在市道转坏时，这些因素被证明是非常有害的。

　　危机促使这些东亚国家开始金融和企业领域的改革。以韩国为例，它的一些合理化改革已见成效，但现有的成就却使韩国人看不到根深蒂固的结构问题——地毯下的那条蛇。它在采取一定动作之后就宣布“危机结束”，这太草率了，如果不进行结构改革，经济也许会陷入更大的灾难。大量的坏账和长期的过度就业在继续大大加重经济的负担。而且，不应再用国家控制的银行的贷款来维持疲惫不堪的财团子公司的生计，而是应使这些资金流到有发展前途的领域。韩国金融体系薄弱的特点主要是债务和不透明，拆散强大的财团和使它们恢复正常运转也是当务之急。

　　大宇集团是一个典型的坏榜样。1997年，就在韩国已经请求IMF援助之时，金宇中还在大肆举债以使泥足巨人大宇能够继续其疯狂扩张。金坚决抵制人们调查公司财务健康的努力，对重组的呼吁也弃之不顾。到1999年银行不得不出面接管大宇的时候，大宇的债务已经攀升到了800亿美元。

　　欧美公司不大可能采取和大宇一样的极端做法，但它们在危机到来之时，很可能像众多亚洲公司一样，用板条到处钉牢破碎的窗户，然后祈祷暴风雨不会对自己造成多大冲击。如果我们考察以前的危机，就会发现这样做是远远不够的。“鼓起一块，弄平一块”的惯性做法必须抛弃。

　　与在公司内四处大兴削减之风相比，企业领导更应推动企业的全面重组，以为可能到来的回升做好最充分的准备。这意味着完全砍去不能创造价值的那部分业务，加大对可以带来价值的业务的投入，爱立信外包手机生产的决定就是一个“壮士断腕”的好例子。

　　经济不景气对企业来说，是一个巩固客户基础的好机会，企业可以借此确保资源没有被配置在错误的地方。而且，这也是招聘一流人才的好机会。对那些大且复杂的企业，它们正好有暇退后几步，问问自己：“我们哪些业务比较薄弱，不应再放置于现有的业务组合中？”只要措施得当，完全可以在经济衰退中创造一个更精干、但对客户更关心的企业。

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